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第四章 组织设计 1、 组织结构的定义
组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 2、 组织设计的具体工作：职能与职务的分析与设计、部门设计和层级设计。
3、 组织设计的原则：专业化分工原则、柔性经济原则、权责对待原则、控制幅度原则、统一指挥原则
4、 矩阵型结构定义
由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。
5、 动态网络型结构定义
以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
6、 管理幅度
定义：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 管理幅度设计的影响因素：
?工作环境：稳定的环境、多变的环境 ?工作能力：主管的能力、下属的能力
?工作条件：助手的配备情况、信息手段配备情况、工作地点的相近性
④工作内容和性质：主管所处管理层次、下属工作的相似性、 计划的完善程度、 非管理事务多少
7、 扁平式的组织结构形态优、缺点
优点：由于管理的层级较少，信息沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，
上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。 缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少
了更多的提升机会。
8、 锥型式的组织结构形态优、缺点
优点：由于管理的层级较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。
缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。
9、 职权的三种形式（具体定义不需要）
直线职权、参谋职权、职能职权
职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。
10、授权
定义：是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。 原则：重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则。
有效授权的要素：信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分放权和奖励绩效权。
第五章 人力资源管理 1、 管理人员招聘的标准
管理的意愿、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决策能力
2、 外部招聘的优、缺点
优点：⑴具备难得的“外部竞争优势”；
⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； ⑶能够为组织输送新鲜血液。 局限：⑴外聘者对组织缺乏深入了解；
⑵组织对外聘者缺乏深入了解；
⑶外聘对内部员工的积极性造成打击。
3、 内部提升的优、缺点
优点：⑴有利于调动员工的工作积极性；
⑵有利于吸引外部人才；
⑶有利于保证选聘工作的正确性； (4)有利于选聘者迅速展开工作。
局限：⑴可能会导致组织内部的“近亲繁殖”现象的发生； ⑵可能会引起同事之间的矛盾。
4、 员工培训的方法（背标题）
工作轮换、设置助理职务、设置临时职务
5、彼得现象
彼得现象产生的原因：我们提拔管理人员时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力，但是在较低层次上表现优异、能力突出的管理者不一定能胜任较高层次的管理工作。 避免彼得现象的办法：（1）建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制；
（2）加强对各类岗位的研究，按岗设人； （3）实行宽带薪酬体系； （4）建立岗位培训机制； （5）设置临时职务。
6、绩效评估的定义
组织定期对个人或群体小组的工作行为进行考察、评估和测度的一种正式制度。
第六章 组织变革与组织文化 1、 组织变革的定义、类型
定义：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组
织发展的要求。
类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革。 动因：（1）外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、资源变化的影响、竞争观念的改变。
（2）内部环境因素：组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求。 过程：解冻－变革－再冻结
阻力：个人阻力（利益上的影响，心理上的影响），团体阻力（组织结构变革 的影响，人际关系调整的影响）
2、 组织冲突包括：建设性冲突和破坏性冲突
建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。 破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展。
3.压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
4.组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
结构：潜层次、表层和显现层。
功能：整合功能、适应功能、导向功能。 塑造途径：（1）选择合适的组织价值观标准； （2）强化员工的认同感； （3）提炼定格； （4）巩固落实；
（5）在发展中不断丰富和完善。
第七章 领导概论 1、 领导的定义
对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。
2、 领导和管理的区别
（1）领导的范围相对较小些，而管理的范围相对较大；
（2）领导工作需要科学理论指导，更需要可操作的技巧和诀窍，是科学和艺术的结合； （3）领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为，而管理则是为了组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。
3、 领导权力的来源
法定性权力、专长性权力、感召性权力、惩罚性权力、奖赏性权力 4、 领导风格类型（填空题）
5、领导理论（多项选择题）
①管理方格论（领导行为论）： 提出：布莱克和穆顿。
管理步骤：(1)把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向
行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值；
(2)以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐
标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型；
(3)对每种类型领导者进行分析。 管理者方格
（1，9）型，乡村俱乐部型管理； （1，1）型，贫乏型管理； （5，5）型，中庸之道型管理； （9 ，1）型，任务型管理； （9 ，9）型，团队型领导。
高 对人的关心 低 低 对生产的关心 高
②领导生命周期理论（领导情景论）：