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总经理 职能部门I 职能部门Ⅱ 车间主任 车间主任 车间主任 职能班组 职能班组 班组长 班组长 班组长 直线职能制（型组织结构图）
（3）事业部制（M型组织结构）
事业部制是在大型企业中，实行分权式的多分支单位(multidivisional structure)的组织结构形式，简称M型结构，即在总经理的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权利。企业战略方针的确定和重大决策集中在总经理层，事业部在总经理的领导下，依据企业的战略方针和决策实行分权化的独立经营。各事业部作为利润中心，实行独立的财务核算，总部一般按事业部的盈利多少决定对事业部的奖惩。但事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，即分公司。它的利润是依赖于公司总部的政策计算的，它在人事政策，形象设计，价格管理和投资决策方面一般没有大的自主权。这实际上是在集权基础上的分权、集权与分权相互融合的管理模式。在每一个事业部的内部，都按U型结构进行集中管理。事业部制组织结构如图4.5所示。
事业部制组织结构的优点：它具有“集中决策，分散经营”的特点，集团最高层（或总部）掌握重大问题决策权，有利于从企业整体确定发展战略；最高管理者通过评价、奖惩、升迁等制度，可以更好地控制下级管理者。可以通过财务预算等手段，在集团内部有效配置资源。事业部制把最高领导者从日常生产经营活动中解放出来，从而可以专门负责集团的战略性活动，如重大的投资、重组以
及对分支机构的战略性管理等。美国通用汽车公司正是采用了这种新的组织结构，才在应付1920—1921年经济危机中使企业起死回生。事业部制结构最终成为发达国家大型企业标准的组织结构模式。
总 裁 第一事业部 第二事业部 第三事业部 研发生产营销财务研发生产营销财务研发生产营销财务
事业部制组织结构的缺点：各事业部之间的联系多通过集团总部，相互之间协作较为困难。实行事业部制有时会使管理层次增加，结构更为复杂等等
四、我们的设想和构思
首先我们不得不提到事业部制的三大缺陷：1.由于各事业部利益的独立性，容易产生本位主义，忽视公司长远发展和整体利益，影响各部门的协调。2.在公司上层与事业部内部都要设置职能机构，难免机构重叠，管理组织成本上升。3.对事业部授权时，在权限上难以把握，不是过于集权就是失之松散。
针对其部分缺陷，我们提出在现有事业部的基础上再重新建立一个新的部门：技术开发部门。授予该部门的权限为：为美的的所有产品提供一个同质性方面的技术支持。其可以从各个部门中抽取同一领域（如省电节能、绿色环保等）的人才来为其的研究提供技术保障，当然其研究成果也是对所有事业部开放的。以此来促进各部门间的交流与实现集团内部的资源共享，提高效率。
事业部制（M型组织结构图）
参考文献
1. 母子公司治理结构 ，赵月华 ，东方出版社 ，2006-03
2. 公司治理结构:理论与实证研究， 孙永祥、 陈昕 ，上海人民出版社 2002-11 3. 4.
该论文的作者：0810407019—骆为义 0810407037—程蒙 0810407049—葛星辰 08104070 —陈后宝