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1．三委会产生背景
在中大不断发展的事业中，中大的创业者深刻认识到：领导制度是企业的根本制度。中大集团之所以能以超常速度发展与其独特的领导体制密不可分。为适应中大集团的发展，
图1 中大三委会结构图
中大人在艰难创业与卓有成效的立业成长过程中不断总结经验，探索出了一种符合中大集团实际情况的新型领导体制。中大集团是一个股份制企业，但中大集团并没有设股东大会，没有董事会，这是由于中大集团的股份有近70％集中在集团的创业者徐氏兄弟手中，根据本企业实际情况中大集团建立了在董事长领导下的委员会制。实行董事长领导下的委员会制——决策委员会、管理委员会、监督委员会。详见图1。
2.三委会运行的程序
董事长根据企业发展的基本状态和目前的运作形势提出基本问题，通过个别交谈、初步论证、座谈等，召集决策委员会会议。决策委员会形成做与不做、改变或不改变的决定。
管理委员会根据决策委员会的决定进行进一步的调查、论证，提出实施的计划意见，报决策委员会讨论决定，决策委员会作出决定后，由管理委员会拿出操作性强的实施意见，并部署到各职能部门。
各职能部门根据管理委员会的总体计划安排，再拿出各自部门的具体实施意见，报分管的副总经理进行条块的调度平衡后报管理委员会。管理委员会进行总体的调度平衡后，批准各部门的实施意见，各部门按总体计划组织实施。
各部门在实施过程中，按照信息的正负反馈机制及时地反馈信息，监督委员会随时掌握、了解、分析情况，并对每个部门和员工的各项实绩进行考核。
从三委会运行程序可以看出中大集团的领导体制解决了组织设计的封闭性问题。任何一个组织系统，它不仅要与外部保持必要的联系即输出与输入，而且在组织系统内部也要形成一个封闭的回路，只有构成回路封闭的关系方能形成相互制约、相互促进的作用，从而保证各分工机构按照科学的轨道行动，达到有效管理的目的。 3．三委会的权利与责任
决策委员会是集团的最高决策机构，它的主要职责是对中大的资产、中大的发展和中大的员工负责。决策委员会的根本任务是根据外部经济发展趋势制定集团发展战略，为集团的发展指明正确的方向，具体任务是制定中长期发展规划、投资开发方向、产品项目确定、机构设置、重大人事安排、集团制度制定等。
管理委员会是集团的组织领导、生产经营、行政指挥的权利机构，其主要职责是将决策委员会的决策进行细化、制定相应具体措施、组织实施由董事长批准后的实施计划、主持日常生产经营工作、随时对实施中的问题提出重大的修改意见。管理委员会上对决策委员会负责，下对整个集团实行日常的组织指挥。
监督委员会是集团检查、考核、督促的监察机构，它主要起监督保障作用。它的主要职责是依照决策委员会的决策部署，根据管理委员会作出的各项决议，对各职能部门和生产企业执行情况、执行效果进行检查监督，纠正决策方案在执行过程中的偏差，及时发现问题，反馈给决策委员会与管理委员会，保障决策的正确贯彻执行。同时，监督委员会还对各项政策法规的执行情况进行检查监督，以维护员工的合法权益。监督委员会上对决策委员会、管碑委员会负责，下对各职能部门和员工有监督权。
监督委员会根据各部门的兼职监督员及总部的专职监督员提供的信息，随时随地动态地监督各职能部门的实施情况，并根据实施情况采用书而或建议形式向管理委员会或董事长提供及时、准确的反馈信息，使集团的高层经营者及时了解与掌握各项决策方案的执行效果，针对存在的问题进行调整，及时纠正决策方案在实施过程中的偏差，保证决策方案的止确执行，使每个决策方案都能得到高效、正确的贯彻实施。
三委会直接接受董事长的统一指挥，目标一致，职责明确，备司其职，决策权、管理权、监督权三权分离，权利和责任明确的划分，既避免了权力滥用又调动了各方面的工作积极性。
董事会 决策委员会 管理委员会 监督委员会 各职能部门
4．三委会运行效果
中大集团实行董事长领导下的委员会制，从根本上解决了多人负责、准也不负责的问题，以及对董事长行为无法进行制约的弊端。集团机构精干，部门领导交叉任职，有利协调，解决了因互不了解情况而产生扯皮现象，人人减少了横向协调的事务。集团的决策权在决策委员会，避免了多头决策，相互抵消，各争其权，不负最终责任的状况。在监督委员会的指挥下，集团实施全向监督，大大减少了玩忽职守和以权谋私等不良行为，保障了各项工作的正常运转。
二、决策系统的创新：“4+X”决策机制 1．“4+X”的决策结构
在决策委员会有四位固定成员，董事长徐连国，是一位年轻有为、精力旺盛、有魄力、思维超前、敢想、敢干、善于筹谋全局方略的谋求事业发展的人。总裁徐连宽刚过而立之年，善于公关，负责对外联络、调研，能洞察国内外市场动态，为决策提供信息。副董事长张玉清，年富力强、经验丰富、思维超前，创新意识强、善于设立工作方案、能协调多方面关系，是一位有着多年从事企业领导实践经验的管理专家。总顾问李涛洪则已过花甲之年，阅历丰富、精力过人，对国家政策、行业法规有很深的研究，擅长谋划工作效果、指导操作运行，保证了企业的稳定发展。中大集团决策委员会成员的年龄结构是老中青结合，在分工上各展所长。无论是年龄结构、还是知识结构，中大集团的决策委员会部达到了最佳的组合，保证了决策的科学性、连续性、超前性和正确性。
X是非固定、变动的决策参与者，根据决策内容，随时聘请有关专家、学者或政府领导以及指定内部相关人员参与决策。 2．“借众脑补首脑”的决策资源
中大人善于利用社会各方面的资源，不仅是技术上的资源，而且包括智力资源。“借众脑补首脑”是中大善于利用社会智力资源的又一表现。“借众脑补首脑”就是利用广泛的社会资源，建立中大的“专家工作室”。专家工作室的成员是某一领域的权威或专家。专家工作室成员的组织是宽松的，合作是紧密的。平时专家工作室的成员各有各的工作，遇到问题时，他们就会成为中大人的专家。具有柔性的中大专家工作室无论是在决策上还是在处理技术问题上都为中大出了小少高明的主意。 3．独特的决策风格
决策委员会的决策过程也是非常独特的，多途径决策议案的提出，决策委员会成员之间在决策之前进行充分交流，交换意见，并利用中大专家工作室，参考有关专家学者的意见，最后进行决策定案。在决策过程中，决策委员会成员之间进行意见交流时，没有固定的形式，常常采用的是非正式会议形式，利用适当的机会进行交流，最后的决策定案则采用正式会议的形式。 中大集团的所有重大决策都非常严谨、周密、科学，坚决反对“三拍”——决策时一拍脑袋，行!就上这个项目；执行时二拍胸脯，保证没问题；执行后三拍屁股，一走了之。中大集团的高层决策者，不断深入研究国内外企业的成功经验与失败敦训，进行周密谨慎、科学合理的决策。 4．周密的决策过程
中大集团以“四高”为中心：项目选择起点高，产品开发高科技含量，市场高占有率，项目建设高速度。对所有决策项目采取“试产试销重效益”的方式进行实践检验，先小量试产，试销后若有销路再扩大生产规模，如果半年内销路不好，就不上此项日。周密决策、小批试验、规模投入，保证了决策的正确性。
“4+X”型的决策方式在其决策过程中广泛征求有关专家的意见，请专家参与论证，在允分吸取了方方绵绵的意见后，决策委员会再进行最终决策。在不断反复循环的决策过程中，以“借众脑补首脑”保证了决策的准确性、可行性与科学性，提高了集团决策的连贯性与系统性。中大的决策机制采用的是议事制，具有灵活、高效、谨慎的特点。在中大的发展历程中，中大至今在决策上还没有一次重大失误。 思考与分析：
1．试分析中大集团如何根据自身特点建立适合企业发展的决策体制? 2．比较个体决策与群体决策的优缺点，讨论如何克服群体决策的缺点? 3．你认为应如何使委员会发挥良好的作用? 4．领导决策体制的建立应遵循哪些原则?
案例九
“格兰仕”进军空调业的决策可取吗
相关课程：第5章 决策职能 案例内容：
我国生产微波炉这种制“热”产品的龙头企业——格兰仕集团公司，于2000年9月21日在北京召开新闻发布会正式公布：
将投入20亿元巨资进入空调制冷业，其空调产品将在国庆节前后批量投放市场，并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品；还决定将进入电冰箱行业。格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业？
该公司一位负责人说：
（1）格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势，但在微波炉这一单一产品上，生产规模巳达1200万台/年，格兰仕很难再有大的发展空间。
（2）空调产品正处于成长期，随着人民生活水平提高，市场容量将不断扩大，空调产品降价的余地很大，因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。
（3）由于全球变暖，过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。而欧洲空调生产厂家少，只能依赖进口。因此，拓展欧洲空调市场潜力很大，格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。
（4）格兰仕的微波炉产品是盈利产品，积累了雄厚的资本，另外有40亿元的银行授信贷款尚未动用，因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。 思考与分析
1、空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈，格兰仕进入这两个行业能站得住脚吗？ 2、该公司负责人对国内外的空调市场的预测准确吗？进入空调业能获得成功吗？
案例十 日本从报刊中破解大庆油田的秘密
相关课程：第5章 决策职能 案例内容：
中国二十世纪六十年代开发大庆油田初期，日本为了确定能否和中国做成炼油设备的交易，迫切需要知道大庆油田的情报，但是油田的位置、规模和加工能力对外是严格保密的。而当时出于鼓舞人心等政治需要，中国各种报刊常常有宣传“大庆精神”的报道，其中有“石油工人一声吼，地球也要抖三抖”的口号，以及以肉身搅拌混凝土的“铁人”王进喜的事迹等等。就是这些看似寻常的报道，却在不经意间泄漏了重大的天机，日本人就是从中国刊物的公开报道中分析出了大庆油田的位置、规模和加工能力。
王进喜到马家窑，泄漏了大庆油田位置
日本情报机构从1964年的《人民日报》上看到了题为《大庆精神大庆人》的报道，从而判断出中国的大庆油田确有其事。以此为线索，日本情报机构开始全面搜集中国报刊、杂志上有关大庆的报道。
在1966年的一期《中国画报》上，日本情报机构看到了王进喜站在钻机旁的那张著名的照片，他们根据照片上王进喜的服装衣着确定，只有在北纬46度至48度的区域内冬季才有可能穿这样的衣服，因此大庆油田可能在冬季为零下三十度的齐齐哈尔与哈尔滨之间的东北北部地区。之后，来中国的日本人坐火车时发现，来往的油罐车上有很厚一层土，从土的颜色和厚度日本情报机构得出了“大庆油田在东北三省偏北”的结论。
日本情报机构又对1966年10月《人民中国》杂志上发表的王进喜的事迹介绍进行了详细的分析，从中知道了“最早钻井是在北安附近着手的”，并从人拉肩扛钻井设备的运输情况中判明：井场离火车站不会太远。在王进喜的事迹报道中有这样一段话：“王进喜一到马家窑看到大片荒野说：‘好大的油海！我们要把石油工业落后的帽子丢到太平洋去。’”，于是日本情报机构从旧地图上查到：“马家窑是位于黑龙江海伦县东南的一个村子，在北安铁路上一个小车站东边十多公里处。”经过对大量有关信息严格的定性与定量分析，日本情报机构终于得到了大庆油田位置的准确情报。
大庆油田的规模
为了弄清楚大庆油田的规模，日本情报机构对王进喜的事迹作了进一步的分析。报道说：“王进喜是玉门油矿的工人，是1959年到北京参加国庆之后志愿去大庆的。”日本情报机构由此断定：大庆油田在1959年以前就开钻了。对于大庆油田的规模，日本情报机构分析后认为：“马家窑是大庆油田的北端，即北起海伦的庆安，西南穿过哈尔滨与齐齐哈尔之间的安达附近，包括公主岭西南的大赉，南北四百公里的范围。”估计从东北北部到松辽油田统称为“大庆”。
大庆油田的加工能力
为了弄清楚大庆炼油厂的加工能力，日本情报机构从1966年的一期《中国画报》上找到了一张炼油厂反应塔照片，从反应塔上的扶手栏杆（一般为一米多）与塔的相对比例推知塔直径约五米，从而计算出大庆炼油厂年加工原油能力约为100万吨，而在1966年大庆已有820口井出油，年产360万吨，估计到1971年大庆年产量可增至1200万吨。
通过对大庆油田位置、规模和加工能力的情报分析后，日本决策机构推断：“中国在近几年中必然会感到炼油设备不足，买日本的轻油裂解设备是完全可能的，所要买的设备规模和数量要满足每天炼油一万吨需要。”
掌握了这些准确情报之后，日本人迅速设计出适合大庆油田开采用的石油设备。不久之后，当中国政府向世界各国征求开采大庆油田的设计方案时，日本人一举中标。 思考与分析：
谈一谈你对计划职能的理解？
案例十一 绍兴自行车厂决策成功的案例
相关课程：第5章 决策职能 案例内容：
绍兴自行车总厂1980年开始生产“金龙”(后改“飞花”)牌自行车，到1983年已达到31万辆的生产能力。“飞花”质量也逐年有所提高，为消费者所喜爱，销路不错。根据该厂现有生产能力，参考市场形势，利用一元回归分析法测算出今后5年的年产量。(表1) 表1
n 1980 1981 1982 1983 1984 N=5 有：yi=a+bx=195020.2+105083.6x
预测结果基本上是按每年l0万辆的速度递增。但问题是：
1．根据当时国家要求轻工业有较大发展的政策，各地自行车厂也都纷纷上马，自行车行业前景竞争是十分激烈的； 2．如果按每年10万辆速度递增产量，当“飞花”产量达到一定量时，是否能保证全部售出? 3．若销不出，将怎么力?
4. 国内三大名牌自行车声誉好、销路好。“飞花”与之比较，竞争能力有限。企业管理者面临上述问题将怎幺办?
根据前述问题，考虑企业前景，有两个解决思路。
思路之一，走联合之路。即利用现有设备、技术、生产能力，寻找一家生产名牌自行车的厂家进行联营。
扩建 yi 1308 60056 200227 313510 400000 ∑yi=975101 x -2 -1 0 1 2 0 X 4 1 0 1 4 ∑X=10 22yi*x -2616 -60056 0 313510 800000 ∑yi*x=1050836 损益值 期望值 E=8057.6 好p=0.9 306*32=9792万元 差p=0.1 9792*1/4=2448万元 7931.84 P=0.9 2 联营 1 扩建 不扩建 P=0.1 ④ E=6800 好p=0.8 50*5*32=8000万元 差p=0.2 8000*1/4=2000万元 好p=0.7 306*27=8262万元 ⑤ E=5602.96 5515.16 不联营 3 P=0.9 ⑥ E=4725 差p=0.3 8262*1/4=2065.2万元 好p=0.6 50*5*27=6750万元 差p=0.4 6750*1/4=1687.5万元 不扩建 P=0.1 图1 ⑦ 思路之二，继续自家生产“飞花”自行车，眼前销路不成问题，但若干年后就很难说了。
联营初步考虑为5年。据测算，5年销售好产量为306万辆，若销路差则按产量的四分之一计算。盈利，“飞花”为27元/