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《管理学原理》案例库
案例一 双汇春都两种管理两种结果
相关课程：第一章 管理与管理学 案例内容：
我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同景观：双汇集团去年实现利税5.02亿元，比上年增长69.5％，步入快速发展轨道；春都集团去年亏损6982万元，连续两年出现巨额亏损，企业陷入困境。
同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，双汇的迅速崛起和春都的严重滑坡引起社会各界的广泛关注。
双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、1.082亿元，而双汇集团仅为8.57亿元和7045万元。各方面都处于劣势的双汇集团为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？
双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，去年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料项目等10多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。
在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35％至70％。而春都集团的12亿元贷款中，有6.6亿元被项目占用，2.3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说有10.9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1/10。春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的找市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道。而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示1998年集团实现利润4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，他说：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。 思考与分析
1. 双汇集团和春都集团的经营为什么会出现不同结果？ 2.从结合本案例分析经营中管理的重要性。
案例二 该谁负责？
相关课程：第一章 管理与管理学 案例内容：
设备部经理王威吩咐领班刘江带领一班人马去安装一套新的燃气系统，但是这套系统却出现了渗漏，王威的上司认为，王威必须对此负责，哪怕系统安装的时候王威正出差在外。同样，王威认为刘江必须对此负责，哪怕刘江从来不拿工具干活。 思考与分析
1.作为管理人员，王威和刘江为什么要对这一事故负责？从管理职能方面分析可能存在哪些问题？ 2.运用本章所学过的管理理论阐述怎样才能达到安装新燃气系统的管理目标。 分析要点
案例三 恩与威从古罗马军威到现代管理
相关课程：第二章 管理思想发展 案例内容：
在第一次服役时，古罗马的士兵要在庄严的仪式中宣誓，保证永不背离规范，服从上级指挥的命令，为皇帝和帝国的安全而牺牲自己的生命。宗教信仰和荣誉感的双重影响使罗马军队遵守规范。队伍金光闪闪的金鹰徽是他们最愿意为之献身的目标；在危险的时刻抛弃神圣的金鹰徽既是邪恶的又是可鄙的。某种更有实质内容的敬畏和希望加强了这种力量来源于想象的动机，在指定的服役期满之后享有固定的军饷、不定期的赏赐以及一定的酬报等减轻了军队生活的困苦程度；当然，另一方面，由于懦怯或不服从命令而企图逃避最严厉的处罚，那也是办不到的。军团百人队队长有权用拳打作惩罚，司令官则有权处决死刑。古罗马军队的一句最固定不变的格言是，好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。这样的值得夸奖的做法使古罗马军团的勇猛得到一定程度的顺服和坚定性，凭野蛮人一时的冲动是做不到这一点的。
在西方，这种管理方法终于总结为一句格言：“胡萝卜加大棒”。拿破仑说得更形象：“我有时像狮子，有时象绵羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么时候我应当是前者，什么时候是后者。”在东方，则有“滴水之恩，涌泉相报”，“视卒如爱子，可与之俱死”等等说法。又说：“将使士卒赴汤蹈火而不违者，是威使然也。”“爱设于先，威严在后，不可反是也。”孙子兵法总结说：“故令之以文，齐之以武，是为必取。”总之是一句话：“软硬兼施，恩威并济。” 思考与分析
1.在现代管理中，这些说法是否还有意义？该不该使用这些手段？譬如大棒、胡萝卜、施恩、威慑等等。 2.这些管理思想符合现代管理理论中何种理论的内容？它有何优缺点？
案例四 回到管理学的第一个原则
相关课程：第二章 管理思想发展 案例内容：
卓成公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期同行们的利润在不断上升。公司总裁王军非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
王军说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。比如说，推销策略帮助公司保住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没有必要改进什么”。他继续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”
室内每一个人都有所期待地倾听着。王军开始讲到工资报酬的问题：“我们一直注意给员工提高工资，但问题是，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”王军喝了口水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。近几年来，我们对工人的需求注意太多，而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我们。”（资料来源：姜真编写，参考资料为黄雁芳，宋克勤，管理学教程案例集，上海，上海财经大学出版社，2001） 思考与分析
1.你认为王军的解决方案怎么样？ 2.生产率低的原因还可能有哪些？
3.你认为科学管理理论在当今的管理实践中应怎样应用？
案例五 以人为本：惠普之道在中国
相关课程：第三章 管理的基本原理 案例内容：
惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信全体员工想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。——惠普公司创始人之一比尔·休莱特
一、以人为本的管理方式
尊重和信任、同甘共苦、回报社会。惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现，是灵活的上班时间。这种制度最初于 1967年在惠普设在德国伯布林根的工厂中实行，继而推广到惠普在全球的所有企业。根据惠普公司的做法，个人可以上午很早来上班，或是上午 9 点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。这样做是为了让职工能按自己个人生活需要来调整工作时间，也表示了对职工的充分信任。惠普创始人之一的戴维·帕卡德评价说：“在我看来，灵活工作时间是尊重人、信任人的精髓。它表明，我们既看到了我们的职员个人生活很繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制订一个既方便个人，又公道合理的时间表。”这并非对所有的工作都适合，但肯定对绝大多数工作是合适的。“开放实验室备用品库”也清楚地表明了公司对员工的信任。
许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。多年来，惠普也有一些人因为其他地方似乎有更大的
机会而离去。但是，惠普始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。因为他们了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种额外的经历而有着更愉快、更好的动机。
惠普公司有这样一个用人政策：我们为你提供一个永久的工作，只要你表现良好，我们就雇佣你。早在 19 世纪 40 年代，休莱特和帕卡德就决定，他们的公司不能“用人时就雇佣，不用人时就辞退”。这是一项很有胆识的决策。1970 年经济危机时，惠普公司销售收入急剧减少，惠普的这一决策受到了严峻的考验，但是他们没裁一个人，而是全体员工，包括休莱特和帕卡德在内，一律减薪 20%，减少工作时数 20%。结果，惠普公司保证了全员就业。
惠普坚持高薪金和高福利的政策。即使没有经验的生产工人每月也能拿到 1000美金以上，公司尽量使自己员工的薪水高于其他公司，有统计资料表明，惠普的待遇与全美前 5～10 位的主要公司大致相同，比 10～20 家与惠普类似的公司高出 5%～10%，比普通公司则高出 10%～15%。惠普公司还有一个现金分红方案，公司从税前利润中提出 12%分给员工，每年 6 月和 12 月发放，这使得公司员工的待遇提高了 7%左右。同时，医药费及牙齿保健费用完全由公司负担。另外，员工还可以将薪金的 10%用于购买公司股票，收益率通常在 30% 左右。
野餐会是让员工有福同享最具代表意义的形式。休莱特和帕卡德都认为，野餐会是“惠普之道”的重要内容之一。50 年代初，惠普公司在离帕洛阿尔托开车大约 1 个小时路程的乡间购买了一块土地，把其中的一部分改建成娱乐区，可供 2000 多人举行野餐，还可以在全年中接待惠普的雇员及家属来此露宿，并将它命名为“小盆地”
国际调查研究公司曾访问了惠普 7966 名员工，调查他们对公司的看法，结果对惠普的评价好得使惠普都觉得很难为情。
该调查公司总裁史塔尼克致函惠普道：“员工对惠普的看法很乐观，特别是他们的归属感和幸福感，以及心悦诚服推荐公司为最好工作地方的意愿。在过去 25 年间我们对 1000 余家美国公司所做的研究中，可谓无出其右者。”这是对惠普之道最为中肯的褒奖，也是对惠普之道最好的注解。 思考与分析：
1.请结合惠普案例，谈一谈怎样对管理学人本原理的理解 2.结合激励原则和惠普案例，分析组织内成员进行激励？
案例六 且慢下手
相关课程：第三章 管理的基本原理 案例内容：
广西玉柴机器集团公司，是国内最大的内燃机制造基地。它的前身是广西玉林柴油机厂，1984年，2000人的工厂，1000台柴油机的产量，年利税96万元，是当时玉柴的“历史最高水平”。当时玉柴在国内同行中排名第173位。
1985年，玉柴出炉了玉柴人称之为“灵魂”的玉柴精神：“顽强进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明”。年实现了3010台的生产计划，完成了玉柴历史上的一次大跳跃。
当年年底，玉柴“跳”过了“在国内拿第一”的目标，直接提出要“跻身国际内燃机强手之林”。伴随着目标追求，诞生了危机哲学：零起点！后来1994年公司在纽约上市，美国的投资银行、律师事务所在撰写募股说明书时，问及玉柴的管理哲学，董事长王建明回答了9个字：“人为本、争第一、零起点”。
1985年玉柴突破3000台大关时，告诫自己“零起点”；10年后，玉柴在中国内燃机行业的主要经济技术指标排名终于跃居第一位时，仍然提“零起点””；进入新世纪，2002年玉柴已经月生产2万台发动机，还是告诫自己“零起点”。当视质量为生命的玉柴实现了柴油机可靠性运行目标达到3万公里不出故障时，是“零起点”；达到10万公里不出故障时，是“零起点”；达到国际标准30万公里不出故障时，还是“零起点”，玉柴称之为“三级跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年内，玉柴要打入国际前4强，闯进半决赛！要想争第一，就永远是“零起点”！
永远零起点的玉柴需要不寻常的人才发挥。玉柴的育人方针是：为每一个岗位的发展创造机会，为每一个层级的攀登创造条件。玉柴的用人方针是：尊重、爱护、发挥、发展。
尊重员工的主体利益，玉柴的人本思想体现为：“人本方针”，侧重的是育人、用人；“人本保障”，侧重的是对责任的公正分配。具体落实在：
干部“十字”要求：民主、开朗、顽强、竭诚、约束)和干部的“六项基本功”。
“干部六项基本功”：(1)要对职工说清楚要求——目标机制；(2)要使绝大多数职工愿意达到要求——民主机制；(3)要使每一个岗位的职工懂得如何达到要求——教育机制；(4)使每一个岗位的职工能够达到要求——投入机制；(5)使每一个岗位的职工必须达到要求——责任分配机制；(6)集思广益、反复检讨、周而复始、完善要求——反馈机制。 今天玉柴已经成为中国最大的内燃机生产基地，在世界上其内燃机生产能力在世界上排行第二位。 思考题：
1. 在玉柴的管理中体现出管理的哪些原理？ 2. 结合案例谈谈你对人本原理和责任原理的理解。
案例七 文化病变：人性与责任
相关课程：第三章 管理的基本原理 案例内容：
X公司是国内一家知名的上市公司，公司董事长兼总经理A从工人干起，一步步地成为了当家人。多年来，在他的带领下，公司一直保持着高速发展，并于1997年底成功上市。 在A总的引领下，公司的文化不乏一些闪光的亮点
重视人才——从1994年开始，公司每年都招收大量的高学历新员工，给予较高的工资、福利待遇，很快聚集了大量名校的毕业生，极大地提高了公司的产品技术含量和质量。公司造成了一种尊重人才的氛围。
唯才是举～一每年年底，中层干部开始一年一度的干部竞争上岗，干部岗位完全开放。竞岗者必须要交书面“竞争上岗报告”，通过后，还要经过答辩。每一年都有干部落马，都有新人、能人上岗。公司造成了一种紧迫感和危机感。
但是，A总个人价值观上的一些致命缺陷，也导致了公司内部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一种畸形的氛围中走入了泥途。 缺乏人情味
A总比较独断专权。在公司内部，严厉打击异己以及不太驯服的员工和干部。不论你以前有多大贡献、一旦冒犯“天威”，你是一定要下来。曾经有一位技术部的经理，只因说了句不太恰当的闲话，就被处罚，写悔过书，三十七八岁的男子汉，在保卫处，痛哭流涕地检讨自己“我罪该万死??”即使这样，部门经理还是被撤掉了，并且以后永远不得翻身。 等级制度森严、压抑了人的主动性和创造力。
A总搞一言堂，上行下效。公司内小报告盛行。公司有不成文的规定，不允许与辞职人员来往。有一位同志，与从X公司辞职的朋友一起到海边游泳，被人看到，报告了A总，该同志的工资被降了下来，几年里，一直不给他涨工资。X公司的工资水平在他们所在的城市是第一位的，没人愿意丢掉饭碗。所以，大家说话办事都极其小心。一谈到什么敏感话题，一些年长的员工就神秘兮兮地说“莫谈国事，莫谈国事??”于是，大家都很知趣地闭上嘴巴。 过度追究责任、矫枉过正，导致扯皮推诿
这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。公司的质量标准是这样的：技术部门出检验方法、标准，生产部门按设计生产，质检部门照技术部的标准检验。一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说，“我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部门”，或者说，“我们是按标准检验，是不是技术部的标准有问题?”技术部更聪明，把检验标准提高、再提高，一直到完美无缺的地步。生产部门做不出那么高水平的产品，但质检部门按照完美无缺的标准检验，于是产品就开始在车间里积压，生产线中止，但三个部门各不相让。时间耽搁长了，销售部开始着急——因为延迟交货是要罚款和丢失客户的。 思考与分析：
结合本案例谈谈你对本章所学过的管理基本原理的认识。
案例八 4+X决策模式
相关课程：第5章 决策职能 案例内容：
中大集例组建于 994年，是一家集汽车制造、汽车设备制造、钢结构工程、工业涂装设备于一体的大型民营股份制企业集闭，现有总资产2 1亿元，中大品牌已入选世界品牌实验室2004“中国500最具价值品牌”榜，品牌价值41.54亿元，名列中国客车行业第三位。集团所属的中大国际控股有限公司，2001年在香港主板挂牌上市。
中大集团创造的一个又一个奇迹，足与其创立了适应自身特点的领导决策体制分开的。中大集团以徐连宽为首从1981年开始创业，1994年克服了企业创建最困难的时期，迎来了企业的大发展阶段。为适应中大集团的发展，中大人在艰难创业与卓有成效的立业成长过程中不断总结经验，经过多方面的研究和探索，中大决策层从实际出发，探索了一种符合中大集团实际情况的新型领导决策机制，即实行董事长领导下的委员制——决策委员会、管理委员会、监督委员会。这三个委员会在董事长领导下，目标一致，三权分离，权责分明，相互制约，相互依存，形成“一个头、一条龙、一体化”的动态领导体系，从根本上保证了企业决策科学、实施有序、运转有效。
“组织的决策机制决定了组织发展导向与魄力”。为此，中大集团创新出独特的决策机制与决策组织。中大的高层决策者不是一个人，而是一个集众人智慧的决策群，它就是中大的决策委员会。决策委员会的构成是“4+X”。决策委员会根据内外部发展趋辨，制定集团发展战略、中长期发展规划，决定投资开发项目、机构设置、人事安排、集团制度等，以此保证决策系统的正确性与有效性。
一、领导体制的创新：三委会制度
1994年集团成立后，随着企业规模的扩大，过去简单的一个人统领全局的管理方式已不能使企业高效地运转下去，迫切需要对企业进行集团化、规范化管理。为此，中大集团依照“借鉴国际，结合国情，适合中大，有利发展”的管理思路，建立了“三委会制度”。