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4、实施标准成本系统的基本条件：
1》工艺操作过程的标准化2》健全的成本管理系统3》全体员工成本意识的提高
标准成本控制的程序：
1事先制定各种产品的标准成本；2在成本形成过程中，按标准成本控制支出，揭示实际耗用与标准成本之间的差异；3积累实际成本资料，并计算产品的实际成本；4计算实际产量的标准成本；5比较标准成本和实际成本，计算出成本差异，并分析差异产生的原因，为成本控制提供依据。
5、成本差异的分析
材料、人工、变动制造费用：
数量（效率）差异=（实际数量 – 标准数量 ）*标准价格 价格（耗费）差异=（实际价格 - 标准价格）*实际数量 1）领料限额（2）实际材料定额（3）领料差异 （4）用料差异（5）材料脱离定额差异 固定制造费用二差异分析
最终结果===实际发生的固定制造费用 ——实际产量*B工时*B标率 分解二差异：
耗费差异： 实际发生的固定制造费用——标准产量* B工时*B标率 （即：实际费用和预算费用，一般试题中告知） 能量差异： 标准产量* B工时*B标率——实际产量*B工时*B标率 固定制造费用三差异分析 最终结果===实际发生的固定制造费用 ——实际产量*B工时*B标率 分解三差异：
耗费差异： 实际发生的固定制造费用——标准产量* B工时*B标率 （即：实际费用和预算费用，一般试题中告知） 能力差异： 标准产量* B工时*B标率——实际产量*实际工时* B标率 效率差异： 实际产量*实际工时* B标率——实际产量*B工时*B标率 6、成本差异的处理两种方法：
1》分配于相关账户 2》作为当期销售成本的调整 7、制造费用成本差异的分析 1》变动制造费用差异：
支出差异：因变动制造费用 实际分配率偏离其标准分配率 而形成的变动制造费用的差异部分 效率差异：因生产单位产品 实际耗用的直接人工工时偏离预订的工时而形成的 变动制造费用差
异
2》固定制造费用三差异分析：
在采用完全成本法下，固定制造费用也要分配于产品，由产品吸收，所以在完全成本法下，除了
计算固定制造费用支出差异，还要将按标准分配率分配计入产品标准成本的固定制造费用同预算的固定制造费用进行比较，揭示效率差异和生产能力利用差异，叫三差异分析。
固定制造费用支出差异：固定制造费用实际发生额与其预算额之间的差额
固定制造费用生产能力利用差异：因生产能力的实际利用程度偏离在确定费用分配基础时选定的标
准总生产能力所形成的固定制造费用差异
固定制造费用效率差异：因生产单位产品实际耗用工时偏离其标准工时所形成固定性制造费用差异的
部分。
第九章 责任会计与业绩评价
1、集权管理
集权管理就是把生产经营决策权较多的集中在企业最高管理层，而下属单位则从事执行工作。
优点：1》有利于集中领导，协调各部门活动，便于统一指挥 2》各职能部门目标明确，部门主管易于
控制及规划，有利于实现目标一致性3》减少下属单位在资源、人力储备上的不必要重复，有利
于合理利用资源。
缺点：1》下级职能部门处于被动地位，限制了下级管理人员主动性和积极性的发挥2》最高决策层虽
然可以综观全局，但难于监督执行情况，对市场变化反应较慢，容易产生官僚主义3》部门之间协调困难。
2、分权管理
将企业生产经营决策权同相应的经营责任下放给下层管理人员，使下层管理人员对日常经营活动能作
出及时有效的决策，以迅速适用市场变化的需要。
分权管理制度的典型表现形式是在企业中建立一种具有半自主权的组织结构----事业部
优点：1》为中央管理部门节约时间，让高层管理者集中处理更重要的事务2》反应的时效性。分权管理
可以发挥下属管理人员在制定和实施决策过程中能迅速做出反应的优势3》下级管理人员的激励机制。通过业绩评价和奖惩措施，将各部门管理人员的利益与企业经营业绩精密联系起来，从而使管理人员的利益与企业的目标达到一致
缺点：1》如何协调各事业部与总部的关系，可能会导致职能失调行为2》使重个企业统一指挥不够灵活，
各部门间协调及对各分部的业绩控制更加困难，增加信息采集成本3》总部发生的管理费用一般会分配到各分部去，产生公平分配的问题。
3、后分权管理时代的高层管理
1》用会计信息调控高层经理行为2》设置审计委员会，实施管理审计3》提高财务会计信息披露的深
度与广度。
4、责任中心：
在分权管理企业中，各种承担与其经营决策权相适应的经济责任和组织部门或区域，称为责任中心。 两层含义：1》责任中心具有履行经济责任中各条款的行为能力；2》责任中心一旦不能履行经济责任，
能对其后果承担责任
责任中心按其控制区域和责任范围的大小划分，成本中心 收入中心 利润中心 投资中心 5、责任中心的基本特征：
责任中心的基本特征是责、权、利相结合，具体说来：
1》 拥有与企业总体管理目标相协调、且与其管理职能相适用的经营决策权 2》 承担与其经营决策权相适应的经济责任 3》 建立与其责任相配套的利益机制
4》 各责任中心的目标与企业整体目标协调一致 6、成本中心：
成本中心是指对成本或费用支出承担责任的责任中心
特点：1》只对生产经营过程中投入的成本或费用负责，无需对利润情况和投资效果承担责任 2》只对可控成本承担责任 3》指对责任成本评价和控制
分类：1》标准成本中心（a基本成本中心b复合成本中心） 2》费用中心 7、收入中心：
只对产品或劳务的销售收入负责的责任中心 8、利润中心：
既要对收入负责又要对成本费用负责的责任中心
利润中心的两种类型：1》自然的利润中心（分公司、分厂、独立核算的事业部） 2》人为的利润中心（在企业内部按照内部转移价格出售产品） 9、投资中心：
投资中心是对投资负责的责任中心，一个就本身投资基础的盈利能力对最高层管理者负责的企业单
位。
特点：既要对成本、收入、利润负责，又要对利润与投资之间的比例关系、投资的效果、资本支出政策、存货储存量、顾客应收账款政策、坏账收回和材料采购负责。投资中心同时也是利润中心
与利润中心的区别：1》权利不同，利润中心没有投资决策权，它只是在企业投资形成后进行具体的经营2》评价方法不同。评价利润中心业绩时，不进行投入与产出的比较，而评价投资中心业绩时，必须将所获得的利润与所占用的资产进行比较。正因为如此，只有具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能成为投资中心 10、责任会计：
责任会计是在行为科学的理论基础上产生的，与企业组织机构相适应，在分权管理的条件下，为适应经济责任制的要求，将企业划分为各种不同形式的责任中心，并建立起以各个责任中心为主体，以权责利相统一为特征，以责任预算、责任控制、责任评价和奖惩为内容，通过信息的积累、加工和反馈而形成的一种企业内部管理控制制度，是把会计资料同各责任中心经济活动的规划、控制、评价与业绩评价紧密联系起来的一套会计制度也称责任会计制度
三个特征：1》它必须与组织策略及组织目标保持高度一致
2》必须能适应组织的结构及每个管理者的不同决策责任 3》应该能激励管理者及雇员 11、责任会计的内容体系
1》合理划分责任中心2》编制责任预算3》合理的内部转让价格4》建立健全严密的记录、报告系统5》分析和评价实际工作业绩6》建立公正、权威的内部协调机制 12、成本中心的业绩评价：
12-1、成本中心的目标：在保质和保量完成生产任务或搞好管理工作的前提下，控制和降低成本费用 12-2、责任成本和产品成本的关系：
区别：1>计算的原则不同，凡是按照谁受益，谁承担的原则把成本归集到各个产品明细账上的，叫做产品成本；凡是按照谁负责，谁承担的原则吧成本归集到负责控制成本中心账上的，叫做责任中心。 2>成本的计算对象不同，产品成本是按承担客体（产品）进行计算；而责任成本是按责任中心计算3》两者的目的不同。产品成本是反映和监督产品成本计划的完成情况，实行经济责任制的重要手段；而责任成本则是反映和评价责任预算执行情况，控制生产耗费，贯彻经济责任制的主要工具 联系：就某一定时期来说，全厂的产品总成本与全厂的责任成本总和是相等的。 13、成本中心控制须明确的要求
1>成本中心的责任成本必须是可控成本 2》成本中心的责任划分必须明确 3》为各成本中心编制成本预算 4》建立责任成本计量体系 14、成本中心的业绩评价
预算成本节约额 = 预算成本 – 实际成本
预算成本节约率 = （预算成本节约额 / 预算成本）*100% 15、利润中心的业绩评价： 15-1、利润中心的目标：
通过授予必要的经营权和确立利润这一综合指标来催动和促进各责任中心扩大销售、节约成本、努力实现自己的利润目标，促使企业有限的资金得到最有效的利用 15-2、利润中心的控制要求：
1》各利润中心经营决策权的授权必须明确 2》利润评价指标的确定要合理 3》制定合理的内部转让价格
4》建立利润中心评价体系 15-3、利润中心的业绩评价：
1》分部边际贡献 = 分部销售收入 – 分部变动成本（短期决策）
2》分部经理边际贡献（可控边际 ）= 分部边际贡献 – 分部经理人员可控的固定成本
3》 分部边际（分部利润） = 分部经理可控边际 – 分部经理不可控固定成本（长期需求决策及部
门业绩评价）
4》 分部税前利润 = 分部边际 – 分配来的共同固定成本 5》 公司税前利润 = ∑各分部税前利润 16、投资中心的业绩评价：
16-1、投资中心的目标：确保投资的安全回收和投资的收益率，以保证企业个规模和经营不断有所
发展
16-2、投资中心的控制要求：
1》投资中心的投资决策权必须落实2》利润中心的所有控制要求都适合投资中心3》投资决策
讲究科学化。4》各投资中心共同使用的资产必须划分清楚；共同发生的成本应按适当的标准进行分配；各投资中心之间相互调剂使用的现金、存货、固定资产等均应有偿使用5》当企业是由几个投资中心组成的时候，每个投资中心的战略目标应与企业整体的目标保持一致。每个投资中心的业绩评价方法应与企业整体的业绩评价方法相同
16-3、投资中心的业绩评价： 16-3-1、投资报酬率
1》投资报酬率=营业利润 / 营业资产
注意：a：按营业总资产计算，应把税后利润转换为息税前利润： 息税前利润=税前利润 + 利息费用
B：按营业净资产计算，利润为税后利润，营业净资产=总资产 – 负债 2》提高投资报酬率的途径：
投资报酬率=（销售收入 / 营业资产）*（营业利润 / 销售收入） =资产周转率 * 销售利润率
=（销售收入 / 营业资产） * （成本费用 / 销售收入） * (营业利润 / 成本费用) =资产周转率 *销售成本率 * 成本费用利润率
a：降低成本b：增加销售 c降低投资（减少固定资产投资、减少存货、加快应收账款收回） 3》投资报酬率的优缺点：
投资报酬率作为业绩评价指标，无论是对企业整体还是对企业内部各投资中心，是公认的评
价业绩的主要评价比率，得到广泛的运用。
优点：在评价部门业绩时，能同时兼顾利润与投资，计量企业资产使用的效率水平，可以反
映投资中心的综合盈利能力。同时与会计系统紧密相连，数据可从各分部利润表和资产负债表中直接取得。
缺点：易造成职能失调行为，从而影响企业的整体利益。部门经理可能从事短期对部门投资报
酬率有利但对企业长期获利能力有害的决策。当某一部门的新投资机会可使整个企业的投资报酬率提高，但却使部门的报酬率降低时，该部门经理可能仅凭自己的业绩评价做参考，而而决定放弃该项目，使企业丧失机会。
16-3-2、剩余收益
1》 剩余收益=营业利润 – 营业利润 * 最低预期报酬率 2》剩余收益的优缺点：
以剩余收益作为评价和评价经营成果的尺度，其优点为可以消除利用投资报酬率进行业绩