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中原油田全面预算管理
每一项材料消耗都要落实到具体的名称、型号和数量，同时，每个预算项目都要经过有关职能部门的审核。各单位的财务顶算于下旬报送预算委员会，预算委员 会组织各业务部门对项算进行初审和汇总，对不能通过的预算，则根据预算委员会的具体要求，重新进行生产工作量、物资、外委外雇项目的平衡调整，初审通过的预算报送厂总会计师或经营厂长审定。
预算编制通过以上5个步骤的细致工作，有效地对中原油田各单位、各部门成本和工作量进行了协调、控制，使财务预算既满足了生产需要，又对资金投入进行了优化，不但实现了与生产的紧密结合，同时也规范了中原油田的生产经营行为。
（二） 预算执行
中原油田严格按照《内控手册》的预算业务流程，进行预算的执行。
1．推行计划管理，强化预算的执行
为了确保预算的控制和严格执行，中原油田在其实施的内控制度中，对预 算管理业务的关键环节和关键控制点进行了严格规范，并正式文件下达。预算文件作为当月组织、协调各项生产经营活动的基本依据，各单位和部门必须严格执行。以文件形式下达的预算，实行定项预算、定项执行的管理办法，各单位不能超预算安排资金，必须严格按照文件的具体项目办理立项或结算，项目不对口视同计划外支出，财务资产科不予办理。对于预算外的支出，中原油田制定了《 预算外资金预算审批流程》，必须履行相应的调整手续，无计划支出超过5000元的要追究单位领导的责任。同时，相应的累积预算指标作为各职能部门和机关科室的考核指标，各职能部门和机关科室在组织生产、服务基层的同时，要把预算的执行、控制、监督、协调作为一项主要工作来抓。物资、作业等重点部门每旬要报告预算的执行情况，对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的项目，有关单位和部门要查找原因，并提出改进的措施和建议。
2．明确审批权限，严格预算的调整
以文件形式下达的预算，一般不予调整，但由于生产经营过程中的一些突发事件和无法预料的成本支出，出现了需要追加或者调整资金的计划，需要办理预算外立项或结算的，中原油田通过内控制度设置了权限指引，建立了分级授权审批制度，建立了内部牵制制度。预算调整单位必须以规定的格式提出书面申请一式三份，申请中要说明预算的执行情况和预算调整的原因和幅度，10万元以上的要经厂长、厂务会审批，10万元以下(含10万元)经主管厂领导和总会计师审批后，到财务资产科追加或者调整资金预算， 到企管科调整计划，并持批复办理立项或结算手续。
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3．建立预算报告制度，完善预算的分析与考核
中原油田建立了财务预算定期分析报告制度，各三级单位及有关部门科室， 在每月的5 日要提交上月度资金预算和年度累计预算执行情况的分析报告。对财务预算的执行偏差，要求各单位和部门分析产生的原因，并提出相应的解决措施或建议。定期或不定期对各单位预算进行检查，对有关费用进行专题分析。同时及时总结在预算和计划管理成本控制过程中的经验，及节支降耗的管理办法和措施。要求各单位每月报一次总结，每季度报一份分析报告，油田每半年举行一次分析汇报会。
（三） 预算控制
早在1995年，中原油田就对旧有的财会体制进行了大刀阔斧的改革，成立了财务结算中心和会计核算中心，取消了下属单位在银行开设的上千个账户。由财务结算中心在银行统一开户，各项结算业务实行一个“漏斗”进出，实现了油田资金的集约化、精细化管理。根据油田计划财务处批准的资金预算，对下属各生产经营单位的资金收入和资金使用进行控制，对每项结算业务的合理性、合法性进行有效监督。同时，比照银行的管理办法，按照油田资金预算和市场运作若干规定，严格执行保证支付、存款付息、借款收息、透支罚款的制度，对结算业务逐笔进行审核和控制，并适时进行责任考核，真正实现了事前预算、事中控制、事后分析奖惩。中原油田的资金预算管理体系的基本功能是控制或监督各二级单位资金的流量和流向，其要点包括资金预算编制、对预算执行的监督，即账户集中、“三个中心”——财务结算中心、会计核算中心和投资中心、反馈报还有内部审计和激励制度。
信息化技术在石油行业领域的广泛应用，也让中原油田受益匪浅。其中最具代表性的当属2006年3月份上线运行的ERP系统。ERP系统是中原油田第一套支撑企业全面生产经营管理业务的管理信息系统，贯穿于企业日常经营的主要环节，根据自动化的信息数据分析，有效、合理安排自身产、供、销活动，不仅业务管理水平和市场竞争力都得很大提高，而且预算控制水平也提高到了一个新的台阶。
由于中原油田的电力消耗和作业费用在生产成本中的比重比较大，实现降本增效也是预算执行和控制的一个重要任务。
为此，近几年来，中原油田从每个管理层、控制点入手，把重点放在优化资源配置和资产的高效管理上，建立起成本控制节点网络、成本管理分因素量化评价体系，寻找成本控制点和增效点；建立产量构成经济评价体系，减少无效投入；完善绩效考核激励机制，强力推进成本经营，提高成本效益率。
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（四） 预算考核
为了考核预算执行过程，中原油田采取累计滚动考核的办法，油田各单位和部门每月要向成本预算管理委员会上报财务预算执行报告，作为财务预算考核的基本依据。成本预算管理委员会每月向厂务会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况对预算执行单位进行考核。
严考核，硬兑现，细化分配。为了更好地发挥工资的激励职能，制定了考核分配办法，坚持每月考核兑现。中原油田根据油田实现利润和经营成本指标完成情况，对油田和后勤单位进行一级分配，以月度经营承包考核公报公布分配结果；基层对班组根据岗位定员、岗位贡献、工时完成情况进行二级分配；三级分配是班组、科室对个人分配，根据岗位贡献和个人工时完成情况进行分配。
为了使成本预算管理委员会每月向厂务会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况对预算执行单位进行考核。为了使考核更加公平合理，一方面，中原油田在继续执行严考核、硬兑现的同时，改变过去成本考核数据按照会计报表数的做法，把已完工未结算的费用也纳入到成本预算考核中，加大了预算考核的力度，使考核更加全面、真实、合理。另一方面有关部门把财务预算执行考核作为干部效绩评价的主要内容，结合其他考核指标进行，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的重要依据。以下是具体的考核制度：
1. 对管理与技术干部的考核实行月度对比与季度对比结合的方式，从成本考核量化评价得分的对比数据中找出差距，依据差距的升降比例考核主管干部的岗位薪点，由岗位薪点得出个人实得薪点，兑现绩效考核工资。
2. 对各班组长的考核。将各班组分因素影响成本的比例进行月度对比，从对比数据中找出差距，然后考核岗位薪点，由岗位薪点得出个人的实得薪点，兑现绩效考核工资。对各操作手岗位的考核按照单台设备所消耗的成本与计划的差值进行量化，对各操作手岗位承包人进行可控成本考核。
3. 对消耗量较大的皮带、压力表、阀门以及工矿配件等常用材料，严格按单项成本管理制度来执行，并进行薪点考核。
4. 对油料管理，每月按照出勤公里数和百公里耗油量在司机内部评选出优秀操作手和模范操作手，并进行薪点奖励。同时材料管理还实行了单项考核机制，最大限度地降低单台设备、单点消耗的材料费，如抽油机井的皮带，考核到单套抽油机月消耗皮带数量，有效的控制了材料消耗。作业大队将油料考核细化到单根耗油量，经过对不同负荷起下油管、杆耗油量的仔细测算，确定了起下单根抽油杆、油管耗油量。对冲、钻、套、铣等工序的耗油量进行了现场跟踪测算，做到了“三明确一杜绝”：明确单根耗油量、工序耗油量、非生产施工耗油量，杜绝无功损耗。
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5. 对二级单位的考核有三种形式：
(1) 纵向--由局考核部门按承包合同和承包办法的规定,对承包指标完成情况进行阶段性累计考核,经承包审计后按月实行累计考核兑现。这类单位基本上是生产经营单位,直接与局长签订承包合同；
(2) 横向--被服务对象(用户)对社会服务单位的服务态度、效率、质量等,按考核办法规定进行综合评价考核,按季兑现；
(3) 逆向--年终勘探局属各单位领导和对口业务科室对局机关处室按考核办法进行评价考核,每年年底进行一次。
四、 预算的激励
（一） 预算激励概述
在企业管理中，激励主要指激发特定主体的动力，使特定主体产生内在动机，朝着所期望的目标前进的活动过程；即是指特定主体在追求既定目标时的意愿程度。它包含激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。
（二） 对高级经理的激励
1. 全面推行干部聘任考评制,对领导干部实行“逐级聘任、双向选择、能上能下、能升能降、易岗易薪”的动态用人政策；
2. 对专业技术人员实行“评聘公开、择优聘任、一线队伍和科研单位优先”的政策。
3. 加大对贡献突出及量化排名成绩优异的科技人员和管理者的奖励力度。
（三） 对责任中心的激励
推行经营承包责任制，将报酬分配与业绩指标结合起来。 1. 改革报酬制度。
(1) 调整全局职工工资标准；
(2) 将职工工资分为固定和浮动两部分,浮动部分与业绩指标挂钩,浮动部分在工资总额中所占比重逐年增加,在部分二级单位达到60%；
(3) 对中原油田生产单位实行工资总额同产量指标和成本指标挂钩；对施工作业、辅助生产单位实行工资总额同实现利润挂钩；对科研、事业单位和局机关实行工资总额包干；对推向市场的模拟法人单位,中原油田只下达指导性工资总额控制指标；
(4) 对二级经营单位的经营者实行年薪制。
2. 由于中原油田二级经营单位的数量多,经营内容繁杂,因而其业绩指标( 包指标)的种类多种多样,但一般可分成财务指标和非财务指标两类,在财务指
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