发布时间 : 星期一 文章注册会计师公司战略与风险控制 东奥预科班讲义更新完毕开始阅读
风险偏好与风险承受度 企业风险管理的特征 风险管理的目标
风险管理的基本流程 风险管理体系 风险管理策略 七种工具 风险管理组织体系 风险管理委员会职能 内部控制 风险理财的策略与方案：远期合约、互换交易、期货、风险理财的策略与方期权 案 损失事件管理：风险资本（教材案例） 套期保值 风险管理技术与方法 进行定性分析 头脑风暴法、德尔菲法、流程图分析法、风险评估系图法 进行定量分析 马尔科夫分析法、敏感性分析、决策树法、统计推论法 既可以进行定性分析又可以进行定量失效模式影响和危害度分析法、情景分析法、事件树分析 分析法 风险管理的其它相关问题 《公司战略与风险管理》
第六章 公司治理 综述：理解原理，联系岗位
公司治理的基本理论 委托代理理论——为何出现代理关系 代理 理 论 代理理论——代理成本（监管、约束、剩利益相关者理论
公司治理的参与各方 公司治理直接参与者 执行管理层、董事会和审计委员会 公司治理的促进者 内部审计师、外部审计师、交易市场和缺席的所有者 证券监管机构和准则制定机构 公司治理的基本原则（十大原则） 投资者和董事会在公司治理中的作用 所有权结构与公司治理
董事会的职权及其在公司治理中的作用 董事会与高级管理层的角色分离
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独立董事、审计委员会在公司治理中的作用（影响独立性情形） 机构投资者的行动主义与公司治理
信息披露和外部监督在公司治理中的作用 信息披露在公司治理中的作用 信息披露的内容（三大类）
注册会计师审计在公司治理中的作用 政府及有关监管机构在公司治理中的作用 第七章 风险管理框架下的内部控制 COSO委员会关于内部控制的定义与框架
内部控制的要素：
控制环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 监控 内部控制的应用 近年客观题考察 近年来主观题考察 未涉及考点 第3号——人力资源 第15号——全面预算 第7号——采购业务 第5号——企业文化 第14号——财务报告 第8号——资产管理 第12号——担保业务 第6号——资金活动 第11号——工程项目 第13号——业务外包 第9号——销售业务 第4号——社会责任 第16号——合同管理 第2号——发展战略 第1号——组织架构 第10号——研究与开发 第17号——内部信息传递 第18号——信息系统 内部控制评价与审计 内部控制评价服务 内部控制审计 责任主体 董事会或类似权力机构 会计师事务 评价依据 企业内部控制评价指引 企业内部控制审计指引 注册会计师对财务报告内部控制的有效性发表意见，非财评价结论 董事会对内部控制的整体有效性发表结论 务报告内控缺陷仅在“非财务报告内部控制重大缺陷描述段”予以披露 审计委员会在内部控制中的作用 风险管理、公司治理、内部控制三者的关系 第八章 管理信息系统的应用与管理 综述：考点晦涩，适当放弃
管理信息系统概述
P378 （三）管理信息的分类（决策、控制、作业） P381 （四）管理信息系统的结构 管理信息系统的应用
P385 （二）层次信息系统应用概述（EIS\\DSS\\MIS\\TPS） P391 （一）流程管理与信息系统
P394 3.ERP系统框架及主要功能（财务、生产控制、物流、人力） P397 2.CRM系统（运营型、分析型、协作型）
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P401 2.电子支付技术及应用系统（电子钱包和电子现金的区别） P412 四、信息系统与组织结构（主观题特别注意） 管理信息系统的管理
P419 运维管理的主体、对象 P422 3.信息系统运营外包的内容
（桌面支持、IT基础架构、应用系统） P423 1.信息系统的评价指标
（系统开发预定目标完成情况、系统实用性、系统效率） P424 信息系统威胁按照作用对象和手段的分类
《公司战略与风险管理》
第三讲 商业模式
透视商业模式的实质 非绑定商业模式 长尾式商业模式
多边平台式商业模式 免费式商业模式 开放式商业模式
透视商业模式的实质
【商业模式等于盈利模式吗？】
商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。实际上，盈利模式仅仅是企业商业模式中的一个构成部分。商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。 【商业模式和战略有什么关系？】
【从哪些方面分析商业模式？】
通过9个基本构造描述并定义商业模式，这9个构造块覆盖了商业的4个主要方面：客户、产品/服务、基础设施、财务能力。
商业模式——从业务单位战略看非绑定模式 【业务单位基本战略】
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约翰?哈格尔和马克?辛格提出了“非绑定式公司”的概念，“非绑定”企业的概念认为，存在三种不同的基本业务类型：
客户关系型业务：寻找和获取客户并与他们建立关系 产品创新型业务：开发新的和有吸引力的产品和服务
基础设施型业务：构建和管理平台，以支持大量重复性的工作 产品创新 客户关系管理 基础设施管理 更早地进入市场获取客户的高昂成本高昂的固定成本决定了通过特可以保证索要决定了必须大规模大规模生产达到单位成点溢价价格；人的客户份额； 本降低的必要性；规模才是关键 范围经济是关键 经济是关键 【案例】移动电信行业的业务拆分 以前传统的电信运营商之间的竞争围绕着网络质量，但是现在它们更突出与竞争者共享网络，或将网络运营全部外包给设备制造商。为什么？因为它们意识到自己的核心资产不再是网络，而是它们的品牌及客户关系。
电信设备制造商（基础设施管理）
诸如法国电信、荷兰皇家电信、沃达丰等电信运营商已经将它们一部分网络的运营和维护工作外包给像诺基亚—西门子网络公司、阿尔卡特一朗讯和爱立信等电信设备制造商。电信设备制造商可以在同一时间服务多个电信运营商，并以此从规模经济中获益，它们以更低的成本运营网络。
业务分拆的电信运营商（客户关系管理）
在将基础设施业务拆分后，电信运营商可以改进自己对品牌和区隔客户以及服务的关注。客户关系则成为核心资产与核心业务。通过专注客户并提高现有客户的单客户贡献率，电信运营商可以改善多年来花费在获取和维持客户上的投资。
内容供应商（产品创新）
对于产品和服务创新而言，分拆业务的电信运营商可以转变成规模更小、更具创新性的公司。创新需要创意人才，而更活跃的小型公司具有独特的吸引力。电信运营商大量第三方在创新技术、新服务和媒体内容上合作，诸如地图、游戏、视频和音乐等。 【讨论】三种业务必须进行拆分吗？ 商业模式——从营销策略看长尾市场 市场细分的目的
有利于发现最好的市场机会，提高市场占有率 使企业用最少的经营费用取得最大化经济效益 市场细分的有效标志
可测量，即各个市场的购买力能够被测量 可进入，即有能力进入所选定市场 可盈利性，子市场的规模足以有利可图 【讨论】是否进入的目标市场要足够大？ 商业模式——从营销策略看长尾模式
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