发布时间 : 星期二 文章总经理怎样考核与激励部属更新完毕开始阅读
间是贝壳，古代的钱币叫贝壳，也就是结出每一个部门的贡献度，结出每一个人的贡献度，用财务算，算出他到底对团队有没有帮助，其中更重要的是要遵循平凡法则，平凡人根据一些平凡的规范坚持做、持续做，做久了就会变得不平凡。
要让一个平凡人去做出不平凡的事，一定要靠制度、靠培训。培训与制度是老板带人做事、用兵遣将的最重要的两把武器。老板要懂得培训，要懂得建立制度。台塑主人王永庆讲得好，他说宁可相信制度，不要随便相信人。很多人因为相信人到最后对方过河拆桥，相信得越深，就痛恨他痛得越深。其实是你自己不对，你为什么毫无条件地相信他？相信一个人一定要有条件，这个条件就是KPI，每个月用绩效来考核他，做得越好，信赖得越深，授权的范围越广，这叫良性循环。总之，千万不要不看绩效，只看那张脸、那张嘴巴就相信对方。这个年代跟过去已完全不同，过去是疑者不用、用者不疑，现在是疑人要用、用人要疑。用制度把他架构起来，这个制度叫KPI。
KPI是探照灯、摄像机，把他摄住，让他不敢动，不敢乱来。很多企业会面临各种危机，其实与其去处理危机，不如进行风险管理，事先用KPI把他照住。一个人的改变，绝非一朝一夕，可能一个月、两个月、一年。
比如老板把钱交给部属管理，一个月不检查，两个月不检查，一个季度不检查，一年不检查，这个员工就有可能把钱花掉了，这叫监守自盗。这是老板害的，谁也不怨，因为他没去检查。所以，有时候员工做坏事，是老板姑息养奸造成的。
2.态度面考核：16分，综合素质能力考核表
有了67分以后，我们还要重视一个16分，这16分就是综合素质能力的考核，它属于态度面。态度决定高度，高度决定宽广度，一个人态度的好坏，决定了他发展成长空间大或小。领导能力是态度，企划能力是态度，成本管控能力是态度，与人配合能力是态度，协调沟通能力是态度，这些叫过程。从1号到30号，我们设16个指标，从领导力、企划力、沟通力、 谈判力、成本管控力以及部属的考核能力等等16项来考核对方。有些是按照数据，有些是按照特性。比如我们买西瓜的时候，主要是考虑西瓜甜不甜。西瓜不甜，再大的西瓜都没用，吃起来不爽口，所以像西瓜、苦瓜这些都叫特性。这个人可用不可用，看他的特性。这个人素质能力高或低，这叫做素质能力考核。
我们用16个指标来考核，它属于过程导向。从1号到30号，主管每天下班之前，一定要冷却时间，静下心来，坐在办公室里面给员工打印象分。哪些员工表现得特别好，哪些人表现得特别差，要清楚。管理是管例外管理，总经理是管例外管理，不要管正常管理，正常管理交给部属来做，总经理抓两头，表现最好的跟表现最差的，就把他记下来，到下个月月初时，跟部属进行绩效恳谈，到时就能够依据事实来告诉他哪些表现好，哪些表现不好。
综合素质能力考核表的目的是展现主管的威望和价值地位，这个过程相对客观，目的是展现主管的威望与价值地位。把67分变100分，只考虑一个单项，把目标卡变成100分，员工只要按这个目标卡做完了，“日出而作，日落而息，帝力于我何有哉！”他自己干自己的，皇帝谁来干跟他有什么关系！这等于陷他于不义，把他拖到本位主义，拖到孤立自己的境界。
21世纪的企业是靠团队成功，不是靠个人英雄。所以必须用这16分把他拉回来，让他认祖归宗。没有这16分，他根本不理你！有了这16分，他必须要认祖归宗，人在屋檐下，他不得不低头三分。而且这个年代是知识经济年代，每个人要变成知识工作者，以知识为基础，用IT当工具，不断追求创新与效率，每个人都要扮演一个知识工作者，这个时候，我们要进行知识管理。
有的企业一定会有这样的经历，某个员工在的时候，工作很顺畅，他一离开，他的工作没人承接了，公司就乱成一团。要是导入KPI，就不存在这个问题，企业不怕任何人走，他一走马上就有人顶过来。因为他每天所作所为，都已经被企业用录音机、录像机摄下来。
3.行为面考评：17分，KM知识管理防错漏提示单
知识管理防错提醒单，即下一流程面对三个流程开出来的表单，或者给的原物料、半成品有问题了，下一流程就打回去，打回去要开一个防错提醒单。这样对方下次在生产同样产品的时候，在生产之前，就要把这些上面批示发生的状况拿出来做教材，新人一进来就不用再摸索、磨合，直截了当就进入状况。这一张防错提醒单是使企业立于不败之地的最好的药方。
美国人倡导360度，比如对于采购员，除了主管可以考核或相关联内部的仓储单位、生产单位可以考核他之外，客户、供应商也可以考核他。供应商考核他的时候，他会妥协、让步，就没有办法呈现真正的事实，到最后大家都混成一团。美国式的管理是先相信再怀疑，要进入美国，要去办签证，要查很多东西，如果进到美国被查有问题，下一次再申请到美国 时肯定会被拒绝，他只相信人一次。但我们不是，我们是一个多情的民族，而且善于讲道理。觉得这样好像太刻薄、太尖酸了。但是我们都是因为吃亏或被蒙蔽之后才会清醒，才知道自己多傻，所以我们还是按部就班，一切按制度规定办事，这个是最安全的。
KM（即Knowledge Management）知识管理防错漏提示单中，下一流层可以给上一流层开单，因为下一流层是上一流层的顾客，主管可以直接给部属开单，部属不能给主管开单，假若部属可以给主管开单，那就没完没了了。
每开一单，开单人考绩得1分，被开单的人扣1分，开单的主管得0.5分，被开单的主管扣0.5分。我们要用能发现问题的人，也要用能改善问题的人，别人单子开过来，马上叫部属改，在限期里改。刚开始的时候，前面的3到6个月，犯第一次错，开单人得分，被开单人不被扣分，开单人主管得0.5分，被开单的主管不被扣分。后面的6个月就玩真的，就开始扣分了。这样做的好处是：自动自发、末位淘汰。假若部属一天到晚制造麻烦，一天到晚出错，主管就会想方设法把他淘汰出局。假若没有这一套东西，大家都做老好人，企业很。烂。
KM的目的是让员工自主管理，自动自发管理，走向品质三不、进度三追。品质三不是不接不良、不做不良、不传不良，进度三追就是向前索追。对方什么时候把单据要给我们，什么时候料进来？不要等时候到了再追，事前就要追。事中也向前索追，向自己追，自己什么时候要给别人，一定要自主管理，假若延误了，自己可能就被K，所以我们的神经体系会告诉我们，一定要加快速度做好向后索追。东西交给别人，还要做好售后服务，让对方满意，因为对方不满意他就会K我，所以我还要向后索追，有问题他自然会协助改好。
总之，考核用三个板块凑起来，第一个67分，谈数量化，谈结果导向。第二个16分，谈的是特性化、过程导向。第三板块是KM，知识管理防错提醒单，它谈的是合理不合理、对或错。
今天总经理、总裁带人做事，一定要敢奖敢要求。敢奖励，奖要奖到心动，罚要罚到心痛，这才有效。有一次我去深圳做公开演讲，两天的课程，第二天本来5点要结束，因为有人提问题，我一直答到5点10分，因为我要从深圳蛇口港搭船到澳门去，最后一班船是6点。如果我5点钟过去就没问题，现在过了10分钟，恐怕敢不上了。所以我一出来马上就拦了一部的士，我问出租车司机到那里大概多长时间，他说正常不塞车应该是50分钟。我叫他开快一点，外加给他100块，让他想办法40分钟内开到。他叫我坐好后，开始选最好走、最快的路。半路上他突然紧急刹车，我问怎么了，他说前面有两支摄像头正对着他，说如果他被发现超速了就得被扣400元，他才收我100，被扣400，不划算，所以当然要刹车。所以，奖要奖到心动，罚到心痛，他才会自动调整，所以调整为成功之母。
第03讲 目标设定与考绩要领（上）
一、KPI目标卡设定要领
1.计划项目，开头为“完成”；结尾为“作业”
计划项目开头一定写完成当月业绩多少，500万达成作业，开头一定要写完成，结尾一定要写名词：作业。要完成什么作业、完成不良率管控处理作业、目标值多少，比如率要小于、等于两个点。
2. 必须加上考核依据
计划项目的后面一定要加考核依据，即凭什么考核他员工。既然要做300万，就要依据当月订单统计表显示出来，客户刚开始下一个8万的，再下个20万的，再下16万的，总共加起来一定要大于、等于300万，这叫必须加上考核依据，要让员工拿成绩换考绩。
3.目标值=实绩值+勉强值（±α）
目标值等于实绩值加勉强值。好的当然要加，不好的要减，不良率不好要减，损耗率不好要减。成长率要加，所以要加减变量α。员工能跳多高，能摸到哪里，就是他的实绩值，实绩值就是曾经拥有的上个月、上一季、上年度的，这叫实绩值。实绩值要加勉强值。员工跳一下，跳起来的地方叫勉强值。目标值等于实绩值加勉强值。比如他上个月做了280万，280万是他的实绩值，这个月他做勉强跳了一下，成长了20%，280 的20%就是50万。280加50万，就是大于、等于330万，这就是他的心理目标值。目标怎么设定，身为总经理，要学会给部属设定目标。
4.目标设定之方向：Q、C、D、M、S
任何人不会离开Q、C、D、M、S这几个字，这几个字简称叫日常要项管理。 ①QQ：Q1（质），Q2（量），两者融合到一起，就叫质量。Q1（Quality），就是品质，或者叫价值或产值或平均获利率，都属于Q1。但有质没量没有用，比如卖一斤肉，获利率30%，看起来很高，如果一天卖两斤，人家是一斤，获利率只有10%，但是人家一天卖300斤，最后总利润还是人家高。所以，质量要双手一起运用，谈质更要谈量，谈量更要谈质，既要提高营业额、生产量，又要看中产品品质价值。一个是Q2（Quantity数量、金额）
②C：成本
第二个指标C就是成本、费用预算。生产需要成本，要有料工费。管理单位没有成本，只有费用，出差费多少，用人费多少，文具用品费多少，电话费多少，就按费用预算去管控。
③D：交货期
D是delivery（交期、交货期），看哪一个人的交货期快，哪一个部门的交货期快。这个年代是谈快的年代，是快鱼吃慢鱼，慢鱼吃休克鱼的年代。富士康为什么能横扫天下无敌手，别人开发一次模具要三个月，它花两个月；人家两个月，它一个月；人家一个月，它14天；人家14天，它10天；人家10天，它7天；现在3天。它把研发团队拆散，直接依附在天津的诺基亚总部，设计图出来，马上进行模具开发。戴尔电脑为什么能把IBM干掉，也是快，IBM最后逼得没办法，才把个人电脑部门转给联想。因为戴尔推出一个叫955S，即955 Standard（955标准），95%的客户订单，在5天之内交到客户指定全球任何一个点。在北京发货，要送到中非哪一个落后的地方也只5天，5天就能到达， IBM可能要花一个月、两个月，戴尔5天就能达到。
能够做别人做不到的事才会成功，假若你做的事都跟别人一样，就不会成功了。所以成功就是Make Difference，要想方设法塑造差异化。两年前联合国社科文组织发表一篇论文，它说看一个人健康与否，除了身体健康检查之外，第一个要看他说话速度，一个人说话速度快，说明他脑袋瓜灵敏。第二个是走路速度快，走路速度慢吞吞的人，不要用他，用他，等于找一个老爷子来伺候。第三个看他去厕所速度，假如他占着茅坑不拉屎，就是不健康。如果他很长时间没出来，说明这个人泌尿系统有障碍。第四是看他吃饭的速度，假若用餐慢吞吞的，说明他食欲不良、消化系统残缺无比。第五个是看他晚上睡着的速度，如果他躺下来10钟之内就进入梦乡，说明他身体好，如果失眠或很长时间才入睡，说明他的脑神经衰弱。
很多老板晚上睡不着，因为白天被员工或其他事情气死了，被气炸了，烦恼忡忡，躺下来睡不着，只好打开电视机，突然看到什么讲座，一听很有道理，就一直听，听到三点。这就是老板的写照。很多时候杂七杂八的事情，他没有办法分流，整个压在他脑袋瓜里面，晚上想睡个舒服觉都睡不着觉。身为老板要做批发商，不要做小零售点，什么事情都揽在自己身上。癌症不是只有污染才会引发，癌症最主要是郁闷，人一郁闷，不好的细胞就出来了。
所以，现在都在讲速度，这个哪一天完成，主管或总经理一定要清楚，不要被蒙在鼓里，一定要宰相不出门，尽知天下事。每一样事情都经常去巡查，就能了解整个流程大概怎么做更快。老板要当教练，指导明星球员，引导他去找到最快的速度以去达成任务。
现在我们跟国际竞争就凭QCD这三个字——质量、成本、交期，成本要比竞争对手的成本低20%到30%才会成功，否则不会成功。富士康的老板一声令下，低30%，培训中心的经理就得想尽办法降低成本。
④M：士气、活力（Morale）
团队靠士气，个人靠活力。以前员工的离职率跟人力资源部有关，好象跟用人单位没有关系，喜欢就用他，不喜欢就把他骂走，然后再写一个需求单，让人力资源部赶快补人来，人力资源部增加了10倍20倍的力量都补不完。所以，我们在设计KPI的时候，就断然地
告诉各部门的主管，告诉他们：每一位经理，每一位总监，必须要化身为四个身份，除了原来的身份，第一，还要充当行政部经理；第二，充当人力资源部经理，会选用育留人才；第三，当财务总监，要想办法管控成本；第四，要当营销总监，了解订单，协助完成订单，这样企业才有钱赚。这样，就把原来要招聘人才、离退人才，属于人力资源部的责任现在转过来，跟用人单位挂钩。在目标卡上，都给他们写好，让他们完成人员离职率管控作业。目标值若是10个人以下的，直截了当写离职人数小于等于1，最多只能1个人离开。假若人数是超过100人以上，不要用小于等于几人，直接小于等于几个点，比如员工离职率小于等于1个点，1个点100人就一个人，300人就3个人。这样，平时主管就会激活员工，抚慰他，关心他，帮他解决问题，他要离开时还要请他吃饭，劝他不要走，因为他一走自己就被K。从今往后，人力资源部变得非常轻松。
总之，用KPI这个方式来考核员工，整合团队，提正团队整体素质。
我们面对顾客有两个，一个叫内部顾客，一个叫外部顾客。客户满意的时候，叫做客户满意度，不满意的时候他会投诉。投诉的件数跟员工绩效挂钩，我们可以在跟外部顾客交流的单位里面加上一个指标，即完成客户满意度达成管控作业。这个达成满意度目标值要大于等于85分。比如原来一个家具厂送货给客户、给批发商，送到客户那里乱丢，只负责送到，其他一概不管，现在有了这张表就不一样了，要跟客户约时间，要准时到，不能推迟。送到时要问对方把货卸在哪里，客户说怎么摆放就怎么摆放。最后那张表要请对方签名，这一张表叫顾客满意度调查表。送货人员有没有依照指示的时间送达，及时10分，准时5分，假若是延误扣1分，用这种方式，员工就自动自发。
⑤S：5S + Safety，安全
5S，即整理、整顿、清扫、清洁、纪律，更重要的是加一个S， 6S，叫Safety安全。要有公安事件的防范，尤其是制造单位。制造单位经常会有员工在加工时手指断掉或受伤。假若加了这个，完成当月公安事件管控作业，使公安事故小于等于零，他就会眼睛很亮，去管控种种。假若把这个考核的模式引进去，保证老板一个月只忙7天，各部门的主管一个月只忙7天，其他的时间真的潇洒走一回。在设定目标的时候用4天时间，考核目标的时候花3天。这7天，一头一后就是所谓的MBO——目标管理。
这一套没有任何一个部门套不进去。在四川成都有一个做国土测量的公司，政府委托它去测量国土，他们公司也导入了这个管理，运作得非常成功。我们在给广州雅倩化妆品导入这套东西时，它的苏总裁高兴得不得了，因为他们以前碰到这个问题时都是互推责任，现在事情突然清楚归属谁，一清二楚，不会再有打马虎眼的状态出现。
5.目标来源，遵循“漏斗理论”
即从最上层“批发”到最基层，批发分流到责任个人。要使KPI有效导入，一定要由上而下，目标一定是由最高主管批发下来，假若不批发，让底下自己做，他们基本上都是抓小放大。我们要他抓大放小，结果他反过来抓小放大，因为他认为好做的他做，不好做的不做。要做困难的才有价值，做那简单的没有价值。
我们的目标来自三合一： （1）接受上级要求的；（2）其他部门要求的；（3）本身日常应处理的。什么叫三合一，即第一个，总经理接受来自客户的要求，然后批发下来；第二个是其他部门要求的计划项目，丢漏斗丢进来；第三个是他本来日常要做的。也就是说，一个是公司要我做的，一个是其他部门要我做的，一个是我要我做的，三合一。
没有导入KPI这套绩效考核体系，就会造成生产单位要求采购单位一定要把哪一批货，哪一天追回来，下一个单子给他，他连理都不理。现在生产单位不用投单给他，直接把单丢到总经理那里，因为漏斗的最高端就是总经理，总经理再用联络单批发下来。也就是说同一时间要求采购做的，有业务单位的，有生产单位的，有其他仓库单位的，他把它汇总起来变成一张交办单，就用这张交办单用总经理名义交办下去，总经理交办的事情对方就会主动做。这就有效地化解了部门之间的对立跟冲突。
第04讲 目标设定与考绩要领（下）
一、月底考核表目标设定阶段的审核