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3、领导者的素质培养主要体现在哪几个方面？ 答：领导者的素质培养主要体现在以下四个方面：
（1） 吸取新知识：领导者要明白，没有现代知识就难以对社会做出贡献。领导者要坚持有效地吸收人类文明中有用的信息、知识，具有一定智能，成为知识和信息的合格载体。
（2） 重视理性：理性就是指办事不能仅凭感觉、感情，而应运用自己的思维，综合分析事物的本质。
要站得高，看得远，冷静、全面、客观地观察、分析问题与解决问题。领导应重视理性思维的培养，这对把准大局、掌握重点、分清是非、度量轻重缓急很有裨益。
（3） 强调成效：我们所处的时代是改革和发展的时代，是崇尚实干精神、呼唤实干作风的时代。“苦
劳”是传统社会的美德，“功劳”则是现代社会所强调的特质。现代领导应该重视成效，真抓实干，不尚空谈。
（4） 开发意识：领导者心怀世界的观念和意识更要加强。别人好的方面，要全务学习；别人坏的方
面，不要暗自窃喜。具有世界观念的人，容易产生忧患意识，也就更容易激发“别人能，为什幺我们不能”的爱国情操。 4、简要评价传统品质理论？
答：传统品质理论从调查研究与心理测验两方面，概括地描述了领导者的许多品质特征，让我们看到有效领导者与某些品质特征相联系，因而，这无疑是一个重要的进步。但这种理论在观点上与研究方法上都存在片面与不足之处。
在观点上，过分强调领导者的天生品质特征，就有可能滑入遗传决定论泥坑，从而忽视了教育、环境因素在形成、培养、发展、造就领导者品质中的决定作用。
事实上社会中许多具有天才领导品质的人，因环境因素而没有机会当上有效领导者，而不具备天才领导者品质的人，在环境与教育实践中逐渐锻炼成为一名有效领导者。 5、述领导——参与模型的主要内容？
答：领导——参与模型是由管理心理学家佛隆和耶顿提出的。这一模型的要点是：有效的领导应根据不同情况，让职工不同程度地参与决策。领导——参与模型认为，在进行决策时，根据不同的情况，可以有五种不同的领导方式：一、领导运用手头现有资料，自己解决问题，作出决策；二、从下级得到必需的情报资料，然后自己作出决定。在向下级要资料时，可能向他们说明问题，也可能不说明。下级只是向你提供必要的资料，并不提供或评价解决问题的方案；三、以个别接触方式，让下级知道问题，取得他们的意见或建议，随后由领导者作出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映；四、让下级集体了解问题，集体提意见和建议，随后由领导者作出决策。决策可以反映下级意见，也可以不反映；五、让下级集体知道问题，并一起提出和评价可供选择的方案，争取获得解决问题的致意见。
领导——参与模型假定任何一个问题可分成八个部分，领导者可选取一个更可取的行为，即在决策中可能达到如下八种变化情况：决策质量的重要性；领导者作出高质量决策所能掌握资料和技能的程度；为作出高质量的决策，下属作为一个集体，掌握必要资料的程度；问题的明确程度；下属接受决策、对贯彻执行决策的关系程度；下属对叙述问题中所明确的组织目标所表现的积极性；领导者独裁决策为下属接受的可能性；准备采用的方案可能引起下属间发生矛盾的程度。 二、论述题
1、试术领导者的选拔与培训方法？ 答：领导者的选拔与培训方法主要有： （1） 评鉴考核法： （2） 情景仿真法： （3） 实绩考核法： （4） 案例分析法： （5） 工作轮换法：
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（6） 座谈访问法： （7） 敏感性训练： （8） 成就需要法：
（9） 交往风格类型鉴定法： 2、试述决策科学发展的原因？
答：客观原因主要有以下几个方面： （1） 知识经济的综合性； （2） 现代大科学的复杂性； （3） 社会活动的多样性； （4） 市场经济的竞争性； 3、试述生命周期理论？（略）
第十二章 组织结构与设计
一、简答题：
1、简述组织的含义？
答：组织是一个有共同目标和一定边界的社会实体和活动过程及活动系统。这个概念包含以下几层意思：
（1） 社会实体：从相对静态观点看，组织是由若干个人或群体所组成的社会实体单位。
（2） 活动过程：从动态观点看，组织是个组织活动的过程，就是把以人为中心的人、财、物和信息
在一定时间和空间进行合理配合的过程。
（3） 活动系统：从系统观点看，组织是开放的系统，它是整个社会系统中的一个分系统，而组织内部又包括各个分系统。
（4） 共同目标和一定边界：组织成员虽各有自己的个人目标，但他们作为组织成员之一，在组织内
部相互联系和协作配合，还必须具有共同的组织目标，只有在这种共同的目标指导下该组织才可能存在。保持一个明确的边界，是一个组织的明显特征。一个组织在从外部环境取得资源和经过加工转化向外部环境提供产出的过程中，必须保持自己成为一个有别于环境的实体，指明哪些要素是在组织内部，哪些要素是在组织的外部。
（5） 作为名词的组织是指以责、权、利维系的社会成员的实体。作为动词的组织是协调组织成员之
间，组织成员与财、物、时空等之间关系的过程。
2、简述组织的结构变量？
答：结构变量反映了组织内部特征，它包括：
（1） 规范化。指组织中书面文件的数量，文件少表明规范化程度低，文件多表明规范化程度高。 （2） 专业化。指劳动的分工程度。
（3） 标准化：指以同种方式完成相似工作的程度。
（4） 权力体系：指下属人员应向哪个主管报告，主管者的控制幅度应保持多大。
（5） 复杂性：指组织内活动或分系统的数量多少，这可以从纵向、横向和空间三个角度加以衡量。 （6） 职业化：指职工接受正规教育和培训的程度。 （7） 人员结构：指各职能、各部门人选的配备情况。 3、做好目标设置应着重注意哪几点？
答：行为科学家强调通过目标的设置来激发动机，指导行为，这方面应着重注意以下三点：
（1） 目标与需要和动机结合。目标必须与需要和动机结合，它既是鼓舞人心的奋斗方向，又是满足人
们需要的目的物。因此心理学通常把目标称为“诱因”。
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（2） 目标与参与：无论设置个人目标还是团体目标，都是让职工本人参与，参与程度越深，义务感也
越强。若上级为其设立目标，就会认为不是自己的目标，从而减低诱发力量。
（3） 善于引导：当人们受到阻碍不能实现目标时，往往会发生两种不同的动向：一种是客观地分析原因，调整力量，部署或改订更适宜的目标；另一种是导致非理智的破坏行为。企业管理者要善于引导，避免后一种倾向的发生。
4、简述目标管理的缺点？ 答：
（1） 未包括在目标内的工作容易被忽视。
（2） 容易产生只重视个人目标，而忽视工作的相互依靠性。 （3） 目标管理仍有忽视人的作用的倾向。 5、简要评价目标管理？
答：目标管理既融合了泰罗的科学管理学说，又渗入了梅奥的人际关系学说，是一种根据工作目标来控制每个职工行动的新的管理方法。其目的就是通过目标的激励，来调动广大职工的积极性，从而保证总目标的实现；其核心就是强调成果，重视成果评定，提倡个人工作能力的自我提高；其特点就是以“目标”作为各项管理活动的指南，并贯穿于企业管理整个过程的始终。这样，就能最大限度地调动广大职工的积极性，提高管理效果。
6、简述正式组织与非正式组织的特征？
答：正式组织具有下述特征：经过规划，不是自发形成。其组织结构的特征反映出一定的管理思想和信念；有十分明确的组织目标；讲究效率，要适当地协调工作，处理人、财、物之间的关系，以最经济有效的方式达到目标；分担角色任务，形成人们之间关系的层次；建立权威，组织赋予领导以正式的权力，下级需服从上级，以便贯彻命令；制订各种规章制度约束个人行动，要求组织的一致性；组织内个人的职位可以取代。
非正式组织的特征是：组织的建立以人们之间具有共同的思想，相互喜爱，相互依赖为基础，是自发形成的；组织最主要的作用是满足个人不同的需要；这种组织一经形成，会产生各种行为规范，约束个人的行为，这种规范可能与正式组织目标一致，也可能不一致，甚至相抵触。由于非正式主要满足组织成员的心理需要，因此也有人称之为心理——社会系统。 7、简述直线式组织结构的优缺点？
答：直线式组织结构的特点是：组织机构较简单，组织的指挥与管理由厂长或总经理一人执行，垂直统管，统一指挥，组织权限清楚，职责明确，组织结构较稳定。这种组织的弱点是结构呆板，缺少弹性，事无巨细，均由领导处理，下级的主动性、积极性不易激发；上级要求下级绝对服从，缺乏民主，容易独断专行；组织成员间缺乏合作精神。这种组织结构对规模较小、业务关系单一、生产过程和技术程序简单的较适用，对大中型企业和管理任务繁重复杂的组织不大适宜。 8、简述矩阵式组织结构的特点及优缺点？
答：矩阵式组织是一种多元化的结构，它的特点是：纵向是传统的功能型组织，横向是多个专项任务组织，用一种纵横的矩阵形式把功能型组织和多个专项任务组织有机的结合在一起，把专业功能管理与项目任务管理统一起来。在矩阵式组织中，纵向功能型的职能部门是稳定的，横向是由各功能型职能部门派员参加成立起来的多项产品开发项目小组或者多项管理技术革新、改造项目小组。专项小组是不断变动的机构。小组负责人由企业高层体领导人选定并授权，他们直接向高层领导人负责。项目小组的成员在完成项目研究或者产品开发之后，又回到原职能部门或参加新的项目小组。
矩阵式组织形式把下下左右、集权分权较好地结合起来，有利于创新，搞大型尖端产品，解决复杂的技术研究和产品开发问题，以及完成突击性的重要任务，有利于增强企业的适应能力和竞争能力。其优点主要有：能使多个专门项目目标在一个功能组织中平衡协调地进行，每个专项目标均有专项主管负责；专项小组是自愿组合、灵活变动的机构，矛盾与成见较少，相互配合好；专项小组负责人要有很才干，才能胜任工作任务的挑战，充分发挥小组成员的专长，提高职工的技术水平和责任心；矩阵式管理能使
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权力与责任结合起来，是管理成功的条件之一。
矩阵式组织结构的缺点是：首先，工作人员受双重上司的命令与指挥，如果上司之间有矛盾，职工会左右为难，难以执行；其次，专项组织与职能组织的权力可能不平衡，目标任务与技术职能可能不平衡，难以胜任工作；再次，由于专项小组变动较多，因而组织活动也有某些困难。 9、简述高耸的组织结构和扁平组织结构的优缺点？
答：管理层次与管理幅度常常联系在一起，按层次的多少和幅度的大小，可分为高耸的组织结构和扁平的结构。这种两种结构各有利弊。
高耸的结构管理层次较多，管理幅度小，沟通渠道多。其优点是管理严密，分工明确，上下级容易协调；其缺点是管理层次多而增加了费用，信息沟通时间长。由于管理严密，容易影响下级人员的满意感和创造性。
扁平的结构管理层次少，管理幅度大，沟通渠道少。其优点是由于管理层次少而管理费用低，信息交流速度快。由于管理幅度大，成员有较大的自主性，因而满足感增加；其缺点是不能严密监督下级的工作，上下级协调较差。
10、简述·社会系统理论的作用？
第十三章 组织文化
一、简答题：
1、简述中西文化比较中的三种思潮？ 答： （1）“民族虚无”论。持这种观点的人把民族传统文化视为“沉重的包袱”，“历史的惰力”，把中华
民族的民族性贬得一无是处。 （2）“儒学复兴”论。持这种观点的人看不到中华传统文化的局限性和消极面，不加分析地盲目肯
定以儒家思想为代表的中国传统文化，认为中国儒学将在一个新的基础上得到复兴。
（3）“中西合璧”论：持这种观点的人认为中国文化和西方文化各有所长、各有所短，中国的现代
文化应该把两者的优点集中起来。
2、简述组织文化建设的步骤？
答：组织文化建设过程需要遵循以下基本步骤：
（1） 建立领导体制：只有在领导者重视和理解组织文化建设的重大意义的基础上才能获得员工的理
解和配合，才能切实地把组织文化建设深入推行下去。因此，组织应首先成立组织文化建设领导小组，来领导组织文化建设工作的开展。
（2） 建立独立部门：建立独立的部门，设立专门的职能。为了进行组织文化建设，应设立专门的职能部门，来专门负责组织文化建设工作的进行。
（3） 制定计划：为了组织文化建设工作的有序进行，还应拟定相应的计划，通过编制预算等工作使
资源投入、进度考核和监督等都能落到实处，从而保证组织文化建设有章可循。
（4） 对组织现存文化的盘点：通过深入的调查研究，对组织的过去、现在和未来，各阶段、各部门
以及组织的观念层、制度层、器物层各层次的文化表现进行深入研究和透彻分析。
（5） 目标组织文化的设计：即根据组织现状、特点和一系列科学的标准，进行组织文化的策划。 （6） 实施计划：即完成组织从现存文化向目标文化的过渡。在确立了目标组织文化后，应根据计划
将财务、人员配置、考核、待遇、激励和约束机制等完善地建立起来，从而形成一整套完整的优良组织文化。
3、简述组织文化建设应遵循的原则？ 答：组织文化建设一般遵循以下指导原则：
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