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平衡计分卡——驱动绩效的量度
美利肯不希望“合伙人”（公司称呼员工的词）在赢得了鲍德里奇奖（美国国家质量奖Baldridge Award）后自满。董事长兼首席行政官罗杰·美利肯（Roger Milliken）让每个工厂推行”十——四”改造方案：在未来4年，流程错误指标、投递失误指标和废料减少为10的因子。这些目标强调持续改进在客户满意度和内部业务流程中的地位。
ECI公司的平衡商务计分卡
4 财务维度：我们如何看待股东？
财务绩效衡量指标显示了一个公司的战略，实施的新体制以及领导层是否有助于公司财务的改进，典型的财务目标是与利益，成长和股东价值相联系的。电子设备公司（ECI）简单表述了自己的财务目标：生存，成功和兴盛。生存通过资金流动得以评估，成功通过季度销售额的增长评估，而兴盛则通过市场份额的增长和公司股东的分割及利润回报进行评估。
但鉴于今天的商业环境，高层管理者应该从财务维度看待商业吗？他们应该关注类似季度销售额和营业收入这种短期的绩效衡量办法吗？好多人对财务衡量指标提出了批评，因为衡量缺乏良好的纪录，而且只关注过去，同时并没有反映当代塑造价值的行动。预测未来资金流动并将他们折为现有价值的一个粗略估价的股东价值分析是使财务分析更具有前瞻性的的一次尝试。但是，它仍然是以资金流动为基础，而并不是在驱使资金流动的活动和过程上进行分析。
有些批评家对财务衡量指标的批评更加深刻。他们争论到竞争的条件发生了变化，而传统的财务衡量指标并没有改善顾客满意度、品质、周转期和员工的动机。在他们看来，财务业绩是经营活动的结果，因而财务上的成功应该是遵循基本原理的逻辑结果。换言之，公司应该停止以财务衡量指标为导航。通过经营中的基本规则的改进，经济效益将会随之改善，评论这样说。
声称财务分析没有必要是不正确的，至少有两方面原因。一是设计良好的财
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务管理体系能够进一步改善机构的管理计划的总体质量而非阻碍。（公司如何使用日常财务报报提升其品质）更为重要的是，所谓改进运营绩效和财务上成功之间的联系是极其微弱与不确定的。下面让我们论证而非争辩这一点。
在1987-1990年这三年中，一个NYSE的电子公司进行了一次在质量上取得数量级的提高又可达到准时交付的绩效的试验。外在缺陷率从百万中的有500个降到50个。准时交付率从70%升为90%，产量也从26%跳升为51%。这些在质量、产量、顾客服务方面的重大改进为公司提供了潜在的利益了吗？令人遗憾的是没有。在相同的三年中，公司的财务绩效并未显示有显著的提高。它的股价也降到只有1987年7月价值的三分之一。在制造水平上的适当改进并没有被转化为盈利的增加。新产品的缓慢上市和开拓一个新的或有更多顾客需求市场的失败，都会阻碍公司意识到它制造成效的利益。经营上的成效是真实的，但是公司没能很好地去利用它。
改善的经营表现和令人失望的财务绩效的差异，导致了高层经理的沮丧。这种沮丧经常被华尔街的一些不知名的分析师所发泄。据说，他们不可能通过每一季的短暂变化看到根本性长远的价值。这些管理者相信他们正在组织中创造这些价值。但是事实是如果提高的绩效没有反映在账本底线，经理就应该再次检验他们的任务和战略的基本假设。不是所有长远战略都是有收益的战略。
顾客满意度的衡量、内部业务绩效、创新和改善，都源自于公司独特的世界观和其对核心成功因素的观点。但是，观点并不是一定正确。即使一个完善的平衡计分卡的设置也不能担保稳赢的战略。平衡计分卡仅仅把公司战略转化成特定的可以预测的目标。如同计分卡所衡量的，没能将运营绩效的提高转变成财务绩效的提高会使经理从头开始并反思公司的战略规划或其他的实施计划。
一个例子是，财务衡量受挫的发生有时是因为公司没有跟进他们营运的改善和其他方面的行动。质量和周转期的提高可创造更多的产量。管理者应该准备好
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投入更多的产量或准备更好的处理它。如果经营的改善被降到最低点，过多的产量就必须被用来提高工资或被用来消除减少的消费。
当公司改进质量和回应时间时，他们就取消了建立、检查、改变超出规范的商品或重新安排和加快延期订购的需要。取消这些工作意味着一些人不再被需要。公司被理解为勉强地解雇员工，特别是这些员工曾经是提高产品质量和缩短周转期的构想者。被解雇的员工只有很少的报酬，这样会损害从业者的士气，减少更长远的改进。但是，公司直到他们的员工和设备投入生产或公司为了消除因新的更多的产量带来的开销而裁员时，才会意识到财务效益得到了改进。
如果经理完全明白他们的质量和周转期提高计划所带来的结果，他们可能更倾向于创造产量。然而，为了利用这些自我创新的产量，公司必须增加对已存在的消费者的销售量，推广产品给新的消费者（他们是易接近的，因为提高了质量和投递绩效），增加新产量的市场覆盖率。这些行为将会增加公司收入但不会增加公司运用过程中的成本。如果销售额和研究与开发（R&D）没有产生增加的总量，运营改善将会出现更多的产量、失业、未开发的能力。定期的财务报告提醒经理只有将质量的提高、反应时间的缩短、生产率的提高和新产品的增加转变成销售量和市场份额的提高、运营开支的减少或更高的资产营业额时，才能使公司获利。
理论上，公司应该说明质量、周转期、被引述的前置期、投递、新产品引进这些方面的改善是如何引起市场份额、运营利润、资产营业额的增加和运营开支的减少的。挑战是学习如何制定运营与财务之间确切的联系。探索复杂的力度变化可能要求模拟和成本模型。
公司如何使用日常财务报表提升其品质
20世纪80年代，一家化工公司致力于一项纯粹的质量管理计划，并开始制定大量的衡量标准：员工参与、统计流程管理、主要质量指标。使用计算机化管
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理和远程数据输入系统，工厂每四小时能记录超过3万份的生产过程观察报告。部门经理和操作人员因为现在能得到具体时间的大量操作数据，他们发现他们每月的财务报表是不贴切的。
但是一位有进取心的部门经理与众不同地理解事物。他新创了日收入报告单。每天，他从生产流程中，用市场估价减去原材料、能源、生产流程中的资本投入，估算出产品的价值。为了接近生产不同产品的成本，他把非技术产品的总收入由50% 削减到100%。
每日财务报表给经营者强有力的回馈和动力，并指导他们为了提高质量和生产力所做的努力。部门主管很清楚不可能既要求提高产品的质量和产量又要求消费很少的能源。进行取舍常常是必要的。他希望每日的财务报告能够指导这些取舍。投入的成本和生产的产品之间的差距反映了前段时间员工工作是成功还是失败。经营者有权决定提高质量、增加生产、减少能源和材料的耗费。
反馈和增权有明显的成效。比如，氢气压缩机坏了，值夜班的主管叫抢修组抢修。显然，类似这样的非关键部分的失误应记录在值班日志中，第二天部门经理上班后能通过这些记录对事件进行调查。夜班主管知道失去氢气的损失，并作出用恢复生产后制造的产品来弥补抢修的成本的决定，恢复生产的收益将会几倍高于抢修的成本。
部门开始设立质量和产品纪录。随着时间的推移，部门经理开始注意到员工可能会对不断地改进运营失去兴趣。他严格界定规格生产（inspec production）的参数并重新定价，这个价格能反映出仅仅因包含细微的杂质而导致的25%的额外费用。经营者继续改进生产流程
每日财务报表的成功取决于经理对无法衡量的变量——产品质量的财政处罚能力。通过这项创新，很容易看出来，流程改进和资本投资能得到最高的回报。
5 衡量推动公司发展
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