发布时间 : 星期日 文章物流案例与实践（二）历年真题0511-0805（含答案）更新完毕开始阅读
于紧急运输使运输费用增加。此外，天地公司还可以考虑把运输外包给第三方物流企业，利用第三方物流企业的规模和专业化能力，降低运输成本。 （6） 仓库之间的调货。仓库之间的调货会增加公司的运输成本，如果公司能对每个销售分部的库存进行计划，可以极大的避免一地断货而另一地产品积压这种现象的发生，从而避免这种运输成本的增加。 （7） 信息系统。天地公司可以考虑建立公司的信息系统，把预测、计划、采购、库存控制、运输、成本控制等环节纳入系统，使各种信息能在公司内、外部快速准确地传递，提升公司的管理水平。 （8） 仓库管理。仓库管理的重点应放在先进先出和库存盘点的准确率，天地公司产品的特性决定了仓库必须严格执行先进先出；库存盘点的准确率对整体库存的控制的效果有很大的影响。同时仓库运作也对产品配送有直接影响。 （9） 订单处里与配送管理。订单处里与配送是天地公司与客户之间的直接联系，直接影响到客户服务的满意度。公司应借助信息系统提高订单处里的速度与准确率，合理安排运输线路与车辆，为客户提供所需的服务。 （10） 采购管理。生产计划的频繁调整会给采购工作带来不小难度。一方面，采购部应根据确定的原料库存策略，在及时保证生产用料的同时，兼顾原料库存占用的资金，平衡好两者的关系。另一方面，要加强对供应商的管理，建立对供应商的绩效评估，优胜劣汰，提高供应商的绩效水平，同时努力与不同供应商建立起相应的伙伴关系，充分利用供应商的专业能力、良好服务为公司发展提供帮助。 91
案例（二）06年5月参考答案
案例分析题案例一1.（1）订单分别拣货法，又称为摘果式拣货。这种方式是针对每一张订单，按照订单上的品种数量，拣货人员在仓库内巡回，依次从物品存放位置取出商品，直至拣出所有货品，完成一张订单的拣货。（2）批量拣选，又称为播种式拣货。这种方式是把多张订单合并为一个拣货单，拣货单上按商品的品项和数量分别汇总，拣货后再按客户的订单再把物品分配至每一张订单上。2.（1）订单分别拣货法，又称为摘果式拣货。这种拣货方式的优点有：订单处理简单；拣货作业简单；适用于订单较少，但品项较多的订单的拣选；人员素质要求低；培训简单；容易实施且弹性大。摘果式拣货方式的缺点有：拣货行走路线长；拣货效率较低；差错较多；不适于较重类货物的拣选；少量多次拣货情况下，造成大量重复行走；（2）批量拣货方式，又称为播种式拣货的优点：大大缩短拣货行走的距离；消除拣货重复行走；提高拣货效率，适用于订单数量多，品项少的拣货情况；批量拣选拣货方式的缺点：订单处理时间较长；作业流程复杂；对人员素质要求高；对信息系统的要求高；增加人工搬运次数。3.（1）问题描述与分析（以下3条中考生只须回答出其中任意2条。）1）由于采用按订单拣货，拣货人员行走距离长，花费的时间多；2）由于订单增多，工作量多，而电梯运行速度一定，成为瓶颈，所以需要更多的时间完成全部订单的拣选；3）由于按订单拣选，差错率较高，需要从新拣货，造成运作效率低。（2）解决方案1）更改拣货方法。采用批量拣货法，把数张订单合并，为每个楼层分别生成拣货单；每个楼层拣的货物送到一层后再为每个客户订单分拣货物；2）重新设计货位。根据货物的周转速度进行分类，把周转速度快的货物放在最低的楼层，并靠近电梯和通道，这样也同样能提高拣货效率；3）可以在一层设置专门的拣货区域，采用按订单拣货的方式，而其它楼层的货物需要向拣货区域补货，这种方法也能提高拣货效率；4）增加设备投入。在进行投资评估后可增加一部电梯，解决目前的瓶颈；5）人员培训。可通过对拣货人员的培训，降低差错率，提高拣货效率。案例二：4.
（1）物流成本：按照物料产地分别计算天津和深圳两城市的采购物流成本。 部件名称 天津 深圳 复印机机芯 复印机外壳 复印机控制板 复印机说明书 复印机包装箱 合计 100 50 10 2 10 172 110 30 5 2 10 157 （2）制造成本；计算天津和深圳的制造成本： 天津 数字复印机制造工时 单位工时费用（元/小时） 单台制造工时费用 2小时 65 65×2=130元/台 深圳 2小时 50 50×2=100元/台 （3）总成本；计算天津和深圳的总成本 天津 采购物流成本 制造成本 合计 172 130 302 深圳 157 100 257 5.天津工厂交货周期=100+2=102小时；深圳工厂交货周期=80+2=82小时 6.（1）选择合理的生产地点，可以使企业降低成本来获得竞争优势。具体描述：企业的竞争优势来源之一是成本领先，产品的成本领先，可以在相同的销售价格前提下，获得更多的产品利润，提高企业的竞争力。而产品的成本包括物料的采购成本、物流成本、加工成本、管理成本等多方面的成本。通过对供应链的优化，选择合理的生产地点，可以降低产品在物流环节、生产环节的费用，从而达到总体成本下降，提高企业的竞争力的目的。（2）通过选择合理的生产地点，还可以缩短产品的生产提前期。具体描述：从案例中还可以分析出两个生产地点的生产提前期是不同的，生产提前期缩短能加快企业的资金周转速度，企业能获取更多利润，同
样能提高企业的竞争力。案例三：7.
92 库存商 品名称 Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ Ｆ Ｇ Ｈ 合计 库存商 品代码 100023 110176 230240 420031 120089 450192 520157 340145 单位 件 箱 箱 件 个 箱 件 件 本月期初 本月期末 库存数量 库存数量 584 1236 2543 34 173 790 77 4562 9999 606 964 1669 44 59 578 195 3826 7941 本月销 售数据 714 3300 2527 23 290 821 122 6291 14088 平均库存 595 1100 2106 39 116 684 136 4194 8970 当月库存 库存天数 周转次数 1.2 3.0 1.2 0.6 2.5 1.2 0.9 20.0 1.6 25.0 10.0 25.0 50.0 12.0 25.0 33.3 18.8 总库存天数：18.8天8.佳华连锁公司从供应链管理的角度看目前存在一些问题，主要有以下几个方面： （1）企业的库存管理。佳华公司的商品库存周转相对较低，库存天数较长，这会给管理和资金运作方面带来一些
难题。库存管理的改进涉及到采购、配送管理以及门店管理这三个环节，并且这三个环节的改进必需协调与统一，某个环节的改进并不能提高佳华公司的库存周转。（2）与供应商建立战略合作关系。公司应形成与供应商双赢的合作理念，佳华公司的长期发展离不开供应商的合作，结果是公司与供应商在合作中共同发展，过分压榨供应商的利益也会给公司带来许多不利的影响。（3）提高预测准确率。采购运作中订购商品时，因为不能较为准确地预测和把握各地的需求，所以会有商品积压，降低了库存周转；这方面的改进策略可以是借助信息系统加强对销售数据的分析，以及改进预测方法，提高预测精度，同时还可以把部分采购权力下放到各门店，因为门店对当地情况能更准确地把握，门店可以采购当地一些特色产品。从另一个角度来看，准确预测与合理引进新品会减少退货给供应商情况的发生，这样即降低了配送中心的工作压力，也能促进与供应商的合作关系。（4）合理引进商品。由于引进新品高达70%的淘汰率，所以这些淘汰商品除了占用大量的库存，因为最终退还给供应商还会影响与供应商的合作关系。所以在引进新品时应该非常谨慎，做好前期的市场调研，引进时小批量的试引进，再根据市场反应情况或加大订购批量或淘汰。（5）加强配送中心的运作管理。配送中心是联接采购与门店的中间环节，它的客户是各个门店，它的服务水平直接影响各门店的销售，所以配送中心的目标是及时、准确、安全把商品送到各个门店，这需要配送中心优化的运作流程来保证，同时还要提高配送中心设备设施的使用效率，降低配送成本。（6）加强门店管理。门店管理包括优化门店设计、科学的排面管理，加快商品的流动速度，减少滞销品。（7）供应商管理库存。佳华公司可以考虑实施供应商管理库存的策略，选择一些有条件的供应商，与供应商共享销售信息和库存信息，供应商能更好地安排生产与补货，使商品既能满足销售的需要也不会形成积压。这样佳华公司就能减少库存商品资金的占用，提高资金的周转率，还能节省一部分管理精力。（8）信息系统的改进。信息系统是佳华公司提升供应链管理的基础，公司存在的主要问题是信息系统的集成性不好，系统没有把各环节的数据集合到一起，也无法利用数据进行分析和决策。公司应该投入人力与财力对信息系统进行整合与改造，使供应商、采购、配送、门店销售各环节很好地衔接起来，让各个环节能及进、准确地了解所需的供应信息、库存信息与销售信息。佳华公司目前存在的是供应链管理方面的问题，要提高公司的供应链管理水平，只改进以上诸多方面的一个或几个方面是不行的，必需有综合性、整体的改进策略，这样才能应对连锁行业更加激烈的市场竞争。 物流案例（二）06年11月参考答案
案例分析题案例一：1.仓库主要拣选方式包括：按订单拣选、批量拣选、分区拣选等；PB公司采用的是按订单拣选。2.PB公司按照部件属性设定库位。3.主要考虑的措施包括：通过提高生产率，解决生产任务增加导致人员不足的问题，从而可以减少加班时间、降低配送失误。具体措施可以为：（1）原来库位按部件属性设定不合理，考虑重新按照订单和配送工序调整仓库库位；（2）考虑分区拣选。案例二：4.EOQ影响因素包括：采购总量、仓储费用、订购费用、价格、价格变动、产品生命周期等。本案例中EOQ模式对PP公司并不适用。论述：对PP公司而言，在以往的操作中，比如追求生产批量、产品需求稳定、不考虑库存资金占用时，PP公司对供应安全性高且供应价格稳定的物料采用EOQ订货还是可以接受的，但对供应安全性低和价格变动的物料不适用。但当PP公司的客户提出因为技术变化太快，要求快速交付模式时，EOQ模式就并不适用了。5.（1）双供应源的优点为：促进供应商竞争，从而获取成本、质量、服务的好处；提高供应安全性。（2）双供应源的缺点可能为：供应商订单不足，导致供应商积极性不高，从而订单履约不佳；不利于供应商开展质量、成本、研发等领域合作；由于不能实现规模生产，可能给供应商带来高的生产成本。从本案例看，PP公司为一个中型公司，物料订单按40/60拆分给供应商，估计两个供应商对订单都不太满意。6.（1）采购经理和仓储经理向生产经理汇报的机制有待商榷。原因为生产经理通常关注生产规模、生产率、生产成本、生产稳定性与生产完成率等因素，为完成这些目标通常倾向建立高库存，因而造成大量库存资金占用。建议PP公司设立物料管理部，采购经理、仓储经理、生产经理向物料部经理汇报，物料部部经理负责库存计划。（2）PP公司没有采用物料分级管理的做法有待商榷。原因为如此操作可能带来的后果为：供应安全性高的物料建立了不必要的高库存，进而造成过高的资金占用；供应风险高的物料库存过低，进而容易造成物料短缺；管理资源平均分配，导致消费。建议PP公司通过考虑物料价值与供应安全性等因素，将物料进行ABC分类，对资金占用大的物料要求供应商采用JIT或VMI等供货模式，对供应风险高的物料分配更多的管理资源，如建立高效催货系统等。（3）PP公司采用再订货点订货模式有待商榷。汽车工业是一个供应链管理很成熟的行业，JIT与VMI等模式对PP公司来说不应该是陌生的。建议PP公司在其供应商大力推行JIT与VMI等供货模式。（4）PP公司订货批量采用EOQ模式有待商榷。原因是EOQ要求运作环境稳定，比如价格、技术等，而且EOQ通常带来高库存。建议PP公司除低值产品考虑采用EOQ决定订货批量外，对其他物料应选用恰当的决策方式以决定定货批量。案例三：7.问一：SWOT模型是竞争环境分析的一种有效方法，分为内部优势(S)、
劣势(W)分析，以及外部的机遇(O)和威胁(T)分析。问二：结合本案例对速达公司进行SWOT分析如下：S：优势 （1）速达公司是本地物流企业，有良好的本地人脉关系和客情关系；（2）公司拥有自有车辆和仓库资源，利于本地客户营销；（3）公司是民营企业，
经营相对灵活，在低端物流领域容易实现优质服务；（4）作为新兴物流企业，发展定位锁定在快速消费品领域，易于形成专业化服务；W：劣势（1）企业规模较小，尚不具备品牌实力；（2）民营企业的性质，企业信用易受质疑；（3）新兴的物流企业，物流运营经验欠缺，市场营销相对困难；（4）资金实力欠缺，不利于市场营销；O：机遇（1）本地和周边腹地既有庞大的消费群体，又有大量的食品生产企业，物流流量巨大；（2）物流行业在国内城市方兴未艾，发展机会多；（3）快速消费品物流对物流企业的要求相对较低，给新兴物流企业留下成长发展的机会；（4）一旦形成快速消费品物流网络，可以有机会进入高端物流领域；T：威胁（1）同行业竞争越来越明显；（2）客户企业自营物流争夺第三方物流企业的生存空间；8.（1）订单前置期是从客户订单发出开始，到企业完成订单交货到客户的全过程时间。（2）本案例中美心公司目前的最短订单前置期时间为17小时。14（代表第一天下午6时到第二天上午8时）+1（代表仓库拣货时间）+1（代表装车时间）+1（代表送货时间）（计算结果错误，但计算过程合理的，可以酌情给分。）9.问一：（1）24小时订单交付率是62.78%。公司对客户承诺的订单前置期指标为24小时，按照给出的统计数据表可知，满足24小时订单交付的客户为超市18家、加油站95家、批发商139家、餐馆1530家、其他客户826家，合计2608家，总客户数4154家，即2005年7月份的24小时订单交付率是62.78%。未能满足24小时订单交货的渠道主要有：便利店、宾馆、网吧和学校，占37.22%。问二：（1）重点提高网吧和学校渠道的订单交付率。网吧和学校的数量仅有742家，占客户总量的17.86%。但是，网吧和学校的销量占了销售总量的50.15%。该两类渠道均没有满足24小时订单交货，存在丢失订单风险。而便利店和宾馆虽然也没有满足24小时订单交货，但按照ABC管理法，便利店和宾馆的销量仅占总销量的4.43%，可以不作为重点考虑。所以公司主要以网吧和学校两个渠道为突破口，满足客户24小时的订单交货，避免客户订单流失。（2）适当降低餐馆的服务标准。餐馆的数量最多，高达1530家，占客户总量的36.8%，但销量却仅占总量的15.14%，而且每一个餐馆的平均月销售量仅有45箱，以订单前置期18个小时这样的优势服务完成订单，实际上是一种物流资源的浪费。所以，可以适当降低客户服务标准，转移服务资源到网吧和学校。10.问一：（1）对物流企业能力不信任。速达公司是一个订报兴的第三方物流企业，必然存在物流硬件、软件、网络、人才和运营资金的缺乏。所以，其实际运营能力和水平需要考证。（2）担心物流公司泄密。将物流业务外包给第三方物流公司，势必要透露企业的一部分机密信息。物流公司有可能将这些信息出卖给第三者或竞争者，不利于企业的发展。（3）企业物流外包的退出成本高。一个企业的物流外包容易，终止合作却很难，对企业来说，一旦物流商不能提供满意的服务，更换的风险和成本均较大。（4）企业内部相关人员的阻力。物流外包实际上是企业自身引入了一个竞争的机制，企业物流部门的每一个成员都将可能造成一部分人员下岗，同时，企业内部一些人的利益将受到损害。为了防止这种平衡被打破，企业内部的既得利益者势必极力反对物流外包。问二：首先，速达公司要将物流外包的好处充分地告诉对方，即：（1）物流外包可以使企业集中力量发展其核心竞争力。分工协作带来社会进步，尤其对于新兴的企业，选择物流外包，有利于用有限的资金投入主业，获得较大的回报，投资风险相应较小。（2）可以解决制造企业自营物流成本高的困难。物流运营和管理是一门专有的技术，企业如果将物流外包给第三方物流公司，通常比自己做物流成本控制得更低。（3）可以规避在物流领域的投资风险。物流行业是一个投资较大、风险大、回报率低的行业。本案例中，美心公司的车辆资源在淡季时闲置，旺季时不足，一方面带来资源浪费，另一方面造成销售机会的丧失，都是得不偿失的。其次，速达公司要向美心公司提供双方认可的、可操作的合作方案，即：（1）规划完善的物流外包方案。通过准确的数据分析和规划，让企业主管经理看到通过物流外包，提高企业物流效率、降低成本、强化管理、提高企业整体利益的可行性方案。（2）发现风险，规避风险。将合作中可能出现的风险充分分析，并逐一制定规避方案。（3）签定保密协议。双方签订保密协议，必要的话，物流公司支付一定数额的保证金，以便将客户的疑虑降为最小。（4）两家物流公司共同承担外包业务。可以防止一家物流公司出现重大事故而终止合作造成的业务中断风险。（5）签定双方长期合作协议。物流外包对生产企业存在着较大的风险，合作容易，终止难。为防止合作中的短期行为，双方可以签定长期合作协议规避风险。（6）可以采取合营等各种办法，共担风险，共享利益。双方可以采取合资、合营等各种方式，共同发展、相互监督、共担风险、共享利益。（7）在合同中可以设定一定的KPI指标，约束
物流外包行为。为了在合作中约束物流公司的行为，双方可以设计一些物流管理KPI的指标，如订单完成率、订单响应周期等，以督促第三方物流公司在合作中以满足客户的需求出发，作好自己的工作。案例四：11.彩虹公司销售预测偏差率的计算采用如下公式：
预测偏差率=
产品型号 26英寸 42英寸 12.计算结果 产品型号 26英寸 42英寸 预测数量?订单数量?100%
订单数量数据项目 预测偏差率 预测偏差率 06年1月 50% -20.8% 06年2月 130.8% -33.3% 06年3月 76.8% -8.7% 06年4月 150% -5.5% 数据项目 存货周转天数 存货周转天数 06年1月 26 1 06年2月 43 2 06年3月 41 1 13.彩虹公司库存存在如下问题：（1）26英寸产品库存偏大，而且26英寸产品1、2、3三个月的库存周转逐渐变慢，存货压力增大，库存成本上升。（2）42英寸产品由于销售好，供货不足，导致库存过低，产品有断货风险。导致该问题产生的原因（1）预测偏差率影响：可以看出，26英寸产品销售预测一直为正偏差，即销售数量小于预测数量，由此导致库存增大，而42英寸产品主要表现为负偏差，即预测数量小于销售数量，导致产品供货不足断货。（2）采购提前期影响：由于采购提前期60天，大于产品提供预测
的30天，导致需求变化时，或者供货不足，或者供货过剩。14.可以从以下几方面入手解决库存问题：（1）与销售部门协商，建立销售预测管理与考核制度，销售预测偏差作为考核领导和销售经理的指标之一，提高销售预测准确率；（2）与供应商协商，缩短关键物料的采购提前期；（3）适当加大畅销产品的安全库存，减少高库存产品的安全库存；以下条目考生只需答其中两条即可，每条1分，给出合理建议的，可酌情给分。（4）延长销售预测时间从30天到60天或更长（5）销售预测信息收集，从前端分销商开始，逐级上报汇总；（6）引入加权预测，建立由远及近，权重由大到小的加权销售预测计算方法，重视远期销售预测收集；（7）通过销售政策，加快高库存产品的销售速度； 案例案例（二）07年5月参考答案
案例分析题（案例一35分，案例二22分，案例三20分，案例四23分，共计100分）案例一：1.ZZ公司供应链包括：采购、生产、配送等环节：（评分参考）4分，考生答案文字可以有差异，表达同样意思即可给分2.所需物品使用部门只需提供物品的时间限制、规格、数量等的要求，由采购部门向供应商寻价，供应商报价，必要时提供样品，由使用部门审查，确定供应商。采购部门与供应商签订供需合同，并负责催货、到货后验货直到最后付款的全过程。（评分参考）5分，考生答案文字可以有差异，表达同样意思即可给分3.所有生产用的原辅材料、进行促销活动的市场用品、办公用品和材料以及生产线的备品备件都是由采购部门负责进行采购。（评分参考）2分，考生答案文字可以有差异，表达同样意思即可给分 集中采购可能带来的有利因素：增强谈价能力，获取更低的采购价格更好的服务水平等。
（评分参考）2分，每一要点1分，其他有效回答也可给分不利因素包括：灵活性降低；用户需求不够了解；增加采购腐败可能性等。（评分参考）2分，每一要点1分，其他有效回答也可给分4.风险/机会关键物资可以称为站略物资、常规物资也可成为日常物资。（评分参考）完全正确4分；表达不完整，酌情扣分5.糖不太可能落在常规物资，回答杠杆物资也给分（1分）；办公用品一般不可能落在关键物资，回答瓶颈物资也可（1分）6.评估的内容有成本、产品质量、配送是否及时，售后服务的质量、陪训援助、IT系统的情况等。（评分参考）每一项1分，共6分。考生回答其他有效答案也可给分7.（3+7+18）/（3+7+18+9+5+4+2）=58%。（评分参考）3分，答案小数点可以有差异；没有计算过程，答案正确也给满分8.ZZ公司采用多供应商策略。（1分）采用多供应商策略主要考虑：引入竞争，降低成本，提高质量；保证供应安全等。（评分参考）4分，考生只回答以上任意2条，每条2分，其他有效要点也可给分；案例二：9.前置期是指从客户发出订单一直到客户收到货物的整个时间跨度。（评分参考）5分，考生答案含义与此相近即可10.传统模式下GG公司完整的前置期为：15+15+14+5+33+21=103天（3分）从YY公司收到信用证到超市收到产品的时间为：10+23+21=54天（2分）与客户要求的差距为54-35=19天（2分）（评分参考）没有计算过程，答案正确也可得满分。11.优化措施包括：（1）可以考虑要求GG公司提前交付产品和包装设计图案，或缩短产品和包装设计周期（2）采用传真或电子邮件等方式减少产品图案和包装设计图案；（3）考虑沃尔玛在中国验收样本，减少邮寄样本时间；（4）考虑更换支付方式，减少信用证时间；（5）要求供应商提前备料；（6）考虑更有效率的生产和包装方式，缩短生产和包装周期；（7）可以考虑更换运输方式。（评分参考）6分，以上考生只需回答任意3条，每条2分，其他有
效建议也可给分12.前置期管理的意义（1）前置期管理能帮助企业降低库存（2）前置期管理能减少企业供应风险（3）前置期管理能提高企业响应市场变化的能力（4）前置期管理能加快企业资金周转速度，提高资金利用效率（评分参考）4分，以上考生只需回答任意2条，每条2分，其他有效建议也可给分，考生的回答与参考答案相近即可；案例三：13.XY商城客户下达订单经过如下步骤才可以收到商品：（1）客户选择商品，下达购买订单；（2）商城订单中心确认订单；（3）商城配送中心包装发货；（4）客户检验商品，付款签收。（评分参考）5分，每条1分。14.订单处理时间T1=16小时（1分） 包装发货时间T2=24小时（1分） 快递时间T3=72小时（1分） 顾客订单的最长交付时间=订单确认时间T1+快递送货时间T3最长的收货的时间为T1+T2+T3=16+24+72=112小时。（评分参考）1分，没有计算过程，答案正确也可得满分15.据已知条件， 包装发货环节时间优于竞争对手（1分） 订单处理时间、快递时间都比竞争对手要不足（2分） 订单处理时间平均比竞争对手多1.5小时（1分） 快递时间平均比竞争对手多8小时（1分）16.根据15题分析的结果，XY商城在订单交付流程中，订单中心的订单处理时间慢于主要竞争对手，再快递公司的送货环节，其平均送货时间，则比竞争对手落后。因此，XY公司应该重点改进订单中心处理和快递公司送货2各环节。（2分） 根据案例提供的资料，建议采取如下措施：（1）在订单处理环节：1、缩短2次订单确认的周期，以便加快对客户定单的响应速度； 2、适当延长最晚订单确认时间，或者将早晨时间适当提前，以便处理19点以后到次日9点前顾客下达的订单；3、更新信息系统，实现系统自动确认，顾客订单随时可以被确认。即实现客户订单自动确认。（评分参考）2分，以上3条考生只需回答任意2条，每条1分（2）在快递送货环节： 1、增加快递公司到配送中心取货的频次，提高快递公司对需求的响应时间； 2、增加快递公司快递员，缩短快递环节的送货排队时间； 3、更换外包的快递公司，寻找更好的快递的公司。 4、推迟快递取件的最迟时间，以便尽量多的处理夜间购物订单。案例四：17.采购部门的职责是保证公司其它部门能得到必要的资源，使公司的运作能顺利进行，在此基础上降低原料库存资金占用。但TT公司的采购部过于压缩库存，使生产延误，销售订单不能按时完成，不能及时为客户提供售后服务，所以引起这些部门的不满。18.经理采用了以下方法降低库存（1）出售目前公司不需要的零部件（2）降低采购数量（3）延缓采购时间（4）严格控制采购审批，可以不采购的物品就不采购19.以采取以下措施降低库存（1）销售预测。能过准确的销售预测确定零部件的需求，可以防止库存积压或缺货情况发生。（2）合理的库存服务水平。高的库存服务水平需要大量的零部件来满足，库存服务水平不宜过高。（3）与公司其它部门的沟通。与生产、销售、售后服务等部门的沟通，及时了解部门的需求，可以杜绝因为信息不畅造成的不协调，减少失误。（4）供应商管理。良好的供应管理能提高供货质量，缩短供应提前期，得到稳定及时的供货，可以减少安全库存，降低整体的库存量。（5）物料清单能避免采购不需要的物品而造成积压，或者必需的物品没有采购而缺货。（6）其它合理的降低库存的措施。20.库存费用还应该包括以下方面（1）订货费用（2）存储物资的仓储费用（3）库存物资的破损、保险费用（4）缺货损失（5）产品的过时、过期 物流案例（二）07年11月参考答案
案例分析题案例一：1.（1）企业通常采用：①库存周转率；②库存天数来衡量库存效率。（2）①库存周转率为：某产品在一定时间段总销售量或总产出平均库存。②库存天数=平均库存/平均每天销量2.企业持有库存可能带来的不良影响为：（1）资金占用（2）库存贬值（3）形成呆滞库存（4）发生仓储等费用3.（1）SP公司采用的是DP3或DP4；(2)在这种DP点模式下，DP公司可能遭到的问题是：公司产品生命周期短；(3)需求预测困难；(4)从产品订货到交付的前置期长达四个月，其中蕴藏很大的不确定性，比如，经销商不履行合同的风险。4.竞争品牌共用供应商可能带来的问题：（1）企业知识、商业机密、技术保密无法保证；（2）企业可能承担不合理的成本；（3）市场畅销时，可能导致供应不足。案例二：5.（1）回避传统渠道的恶性价格竞争；（2）形成企业与众不同的经营特点；（3）铸造企业与客户的合作忠诚；（4）获得较高的利润水平。6.（1）AA厂多支付运费：18000 (1100-400)=12600000(元（)2）AA厂采用汽运是因为海运时间长，不能满足DM厂要求。7.（1）DM厂一年要向AA厂下订单：360/10=36
次，迅捷公司一次要运输：18000/36=500吨，迅捷需要车辆：500/28=17.9，即18辆车。（2）迅捷目前不能满足客户要求。（3）解决办法：①寻找外部资源②购买新车辆③DM厂缩小订单间隔时间，减少一次运输量。8.（1）广州DM工厂附近租赁仓库，将油漆用海运送到广州仓库，满足AA油漆厂的降低成本需求，满足DM工厂降低库存资金占压和不间断送货的需求。（2）以VMI管理的模式，将AA工厂内的油漆库存直接转存入DM工厂的仓库。（3）派驻人员参与DM集装箱厂库存管理，实现仓库管理外包。（4）实现AA和DM工厂双方的库存和生产信息共享和协调，实现两个工厂的不间断生产和供货。（5）替双方工厂引进银行等金融机构，为双方企业提供金融机构，为双方企业提供金融服务支持。案例三：9.（1）商储公司的成本中固定成本包括车辆折旧、养路费用、营运规费和保险、司机工资与福利、管理费用、办公费用。（2）可变成本包括燃油费用、维修费用、过路过桥费和停车费。10.（1）商储公司的成本中每年的固定成本是1050000元；（2）每托盘的可变成本是4元/吨。11.（1）商储公司今年的业务量要达到2100000吨才能实现不盈利也不亏损的状态。（2）计算过程：1050000/（4.5-4）=210000012.商储公司可以采取以下措施留住这个重要的客户：（1）提高服务质量。商运公司可以通过提高服务质量，提高货物准时达到率，减少货物在运输中的破损和丢失，给客户更好的服务从而留住客户；（2）加强人员管理。让员工树立为客户服务的意识，改进服务态度，让客户体验到更好的服务从而留住客户。案例四：13.（1）成本（2）质量（3）服务（4）位置（5）供应商存货政策（6）柔性14.（1）报价（原材料、劳动力价格、产品技术要求加工成本、供应商利润）（2）运输成本（3）质量成本（4）仓储成本（5）资金占用成本15.(1)A公司单价1-10000件 单价5.90元+0.12元=6.02；10001-20000件 单价3.92元+0.12元=4.04；20000件以上 单价2.92元+0.12元=3.04；B公司单价1-10000件 单价7.20元+0.05元=7.25 10001-20000件 单价2.80元+0.05元=2.85；20000件以上 单价2.12元+0.15元=2.17；C公司单价1-10000件 单价3.24元+0.12元=3.36；10001-20000件 单价3.34元+0.12元=3.46；20000件以上 单价2.88元+0.12元=3.00（4）结论：从计算的结果可以得出，当公司这个独特的凸轮部件的需求量小于10000件时，选择供应商C；当公司对这个独特的凸轮部件的需求量大于10000件时，选择供应商B。（5）风险：①C供应商是第一次合作，可能带来如交货期、质量等因素不确定的风险。②B供应商虽是多次合作伙伴，但交货期约为10周~12周带来的时间不确定，可能造成库存增加。③B供应商是该领域新进入者，技术需改进才能达到要求，可能存在质量或技术上的风险。16.（1）该公司设计的新机器比市场上同类型的所有机器都要好。该机器的最大竞争优势是一个独特的凸轮部件，可以使操作都能够快速调好设备。因此供应商提供的部件属于新机器核心部分，应考虑多个供应商，以避免出现断货给公司造成重大损失。（2）①优劣势单一供应商：优势：管理简单、保证相同质量、沟通便利。劣势：断货带来风险高、损失大。②多个供应商：优势：价格竞争、货源充足、保证供应、风险小；劣势：管理复杂、质量高低不一致。17.（1）①可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性②可以降低企业的原材料费用、降低管理费用、加快资金周转③可以提高原材料、零部件的质量④可以加强与供应商的沟通，提高材料需求准确度⑤可以共享供应商的技术缩短新产品开发周期⑥可以与供应商共享管理经验，推动整体管理水平的提高⑦可以节省开发新供应商的费用（2）本案例中考虑到长期伙伴关系B供应商最终收益。 物流案例与实践(二)08年5月
案例一：1.（1）流程检查与再造。企业的运作流程应与信息系统的程序相匹配，应检查流程是否合理与完善，并进行调整与改变。调整与再造可能会带来组织结构、岗位、职能的变化。（2）基础数据的准备。信息系统要运转起来需要企业大量的基础数据作为支持，这些数据应该是准确和唯一的。所有数据的格式符合系统的要求，这是一项需要耐心细致的工作。（3）项目组织与计划。信息系统的实施可以看作是企业的一项重大工程项目，所以要有强有力的组织来保证，有合理的计划为实施的依据。项目组织的组成一般要包括企业的高层领导、IT部门的人员、使用系统部门的人员。项目计划要包括项目时间进度、实施的负责人员、阶段性的检验等，保证规定的时间完成项目的实施。（4）最高层的支持。因为信息系统的实施涉及到整个企业的各个方面，所以必需得到企业最高领导层的支持，包括组织方面的支持以及资源保证方面的支持。（5）培训。W公司需要进行大量的培训以保证系统顺利的实施，保证系统发挥出最大的功效。（6）具体实施。要求按照项目计划进行，还要考虑新系统与原手工系统的并行，以检查系统的正确性。[评分标准]8分，以上6条只需回答任意4条，每条2分，其中回答要点得1分，根据论述的准确与详细情况再得1分。考生的回答与答案意思吻合即可得分。2.（1）对于高层领导的培训，主要是介绍系统能给企业带来的益处；目的在于引起领导层对系统的重视，支持系统的实施。（2）对企业部门经理和中层领导的培训，主要是系统功能的介绍，说明系统能实现哪些功能，提供哪些帮助；目的在于使经理们在部门内部实施系统的时候给予支持。（3）对使用系统人员的培训，主要是操作方面的；目的在于使他们在操作时符合系统的要求，让系统得以顺利的运行。[评分标准]6分，每条2分，其中回答内容得1分，回答目的得1分。考生的回答与答案意思吻合即可得分。3.（1）结合案例的情况，W公司目前建立一套ERP系统是不合适的。（2分）（2）理由：①W公司的产品老化、工艺相对落后；②W公司的管理水平比较低；[评分标准]第（2）项4分，每条2分，其中回答要点得1分，进行必要的论述再得1分。考生的回答与答案意思吻合即可得分，如果考生的回答是合适的给1分，解释理由给2分，最高3分。案例二：4.（1）没有使用采购的信息系统；（2）对采购人员只用价格这个指标考核；（3）对产品库存控制不力，库存量过大而且还有产品断货情况；（4）没有考虑与供应商建立某种关系，使供应的风险增加；（5）采购人员的技能与理念较差。[评分标准]3分，只需回答任意3条，每条1分。考生的回答与答案意思吻合即可得分。5.（1）优点：①采用经济订货批量，可使单位产品购入价格低，全年总购入成本降低；②采用经济订货批量，可使年订货次数更合理，从而使年订货成本降低。（2）缺点：①如果采购人员只追求低价格原料，会增加采购数量，从而使平均库存量上升，导致年储存成本增加，降低企业资金的周转次数；②只考虑价格但忽视产品质量、供应商交付等情况，会使总成本增加。③经济订货模型简单，要求使用的条件严格，对实际采购的指导意义不大。评分标准6分，以上5小条回答任意3条，每条2分。考生的回答与答案意思吻合即可得分。6.（1）EOQ=√（2*600*12/4）=60公斤（4分）[评分标准]考生列出计算过程并且答案正确得分，答案错误以及答案正确但无计算过程都不得分。（2）订货批量为60公斤不是总成本最小的批量。（3分）（3）因为订货批量60公斤的总成本=600?20?(600/60)?12?(60/2)?4?12240订货批量100公斤的总成本=600×15+(600/100)×12+(100/2)×4=9272 [评分标准]考生列出计算过程并且答案正确得分。答案错误以及答案正确但无计算过程都不得分。 7.（1）买方益处：①加大订货量以获取折扣时，单位产品购入价格低，总成本是最低的；②加大批量订货使年订货次数减少，从而年订货成本降低。（2）卖方益处：①由于销售价格低，所以会增加销售数量，薄利多销后使企业资金的周转加快；提高资金利用率，从而增加企业利润；②销量增加增加导致生产量增加，生产规模增大，从而使单位生产成本降低。[评分标准]6分，以上4不条只需回答任意3条，每条2分，其中回答要点得1分，进行必要的论述得1分。考生的回答与答案意思吻合即可得分。案例三 8.（12分，每空1分）