发布时间 : 星期六 文章人力资源管理案例分析练习题更新完毕开始阅读
罗弗公司十分注意为员工个人学习创造条件。公司每年支付员工175美元津贴用于员工个人学习，鼓励员工发展多方面的技能技巧，不仅鼓励员工学习与本职工作有关的知识技能，而且鼓励、允许员工掌握新知识、新技术，拓展视野，创造一个有利于创新的工作环境。
对待员工个人学习，罗弗的基本原则是：主动参与、反馈机制、学习转移、行为强化、激励、变革的意愿、反复练习、寻找时间，并为员工学习提供必要的物质帮助。例如，公司编制印发学习手册《学习是生活的一部分》，回答员工为什么要学习和怎样学习的问题；向员工赠送内容丰富多彩的学习日记。如1995年的学习日记中包括：有力的学习工具，如何管理个人学习，学习计划和评估工具，控制紧张的方法、学习格言、改善学习技巧的实用方法，学习源泉以及增强组织学习能力的机会和奖励措施等。 分析要求：
1、罗弗公司的学习事业部有哪些特点？ 2、请阐述学习型组织理论及其特点？
3、在中国企业中推行学习型组织的可行性，以及成功推行需要具备的条件？ 参考答案：
1、该公司学习事业部具有这些特点： l 独立的实体
l 个人学习、全员学习、团队学习、组织学习 l 创造学习条件，提供物质帮助 l 创造学习迁移的工作环境
2、学习型组织理论是由美国的彼得.圣吉在《第五项修炼》中提出的，在管理学界取得巨大的影响，被称为朝向21世纪的管理圣经。它主要的特点： l 组织成员拥有一个共同的愿景 l 组织由多个创造性个体组成 l 善于不断学习
l 地方为主的扁平式结构 l 自主管理
l 组织的边界将被重新界定 l 员工家庭与事业的平衡 l 领导者的新角色
3、在目前的中国，要推行学习型组织还需要很大努力。表现在：
l 我们国家的很多企业管理还处在经验管理阶段，至多也只是处在科学管理阶段。从管理发展的阶段来看，很多企业推行学习型组织的内在需求不是很强烈。
l 人员的素质还存在较大差距，学习型组织的土壤还未形成。
但我们处在一个日新月异的时代，唯一不变的是变化，企业要想应对变化，只有依赖比对手学习得更快，这些要求我们的企业必须以建立学习型组织为己任。
背景综述：
某原材料产业企业系国有上市公司，员工约6000名。公司下设多家分公司、制造工厂、职能部门。除销售人员以外的所有员工的薪资分配统一由总公司人力资源部管理，并实行统一的岗效薪点薪酬制度。 一、员工薪点薪酬的分配公式和内容构成
1. 员工薪资收入额=员工个人薪点数×（总公司薪点基值+分公司薪点流动值）×所属基层部门挂率×个人挂率
2. 员工个人薪点数说明 (1) 老员工的薪点说明： A. 生活保障点：统一为110点
B. 技能素质点：以公司上等级应会考试、实际考核；其它职称、学历等资格证明为依据，折合成各种点相加。具体分三种点:
a. 技能点：分17等34级，从7点到333点不等（新进公司2年内人员无）。
b. 学历点：初中4点，高中4点，专业中专10点，大专15点，本科20点，研究生25点。 c. 兼职兼会点：从5点到50点不等，是为鼓励员工一专多能、提高效率而设，并根据兼会工作的复杂程度和兼职多少而定
C. 岗位劳动要素点：根据岗位责任、岗位难度、岗位劳动强度、岗位劳动环境四要素评价确定。操作工和一线生产管理技术人员一般从180点至450点不等；二线一般管理人员从250点至350点不等；二线中高级管理人员从350至550点不等；二线一般技术人员从250至350点不等。 D. 积累贡献点：
a.工龄点：每年折合一点。 b.考评升级及特殊奖励点。
(2) 新进公司两年内员工薪点数说明： 按老员工办法的生活保障点、岗位劳动要素点和技能素质中的学历点之和，第一年以70%确定，第二年以90%确定。 3. 薪点基值和薪点流动值说明
(1) 薪点基值：由总公司的效益情况确定，目前总公司的薪点基值为1.70元/点。其升降的主要挂钩指标为年度税前利润，基本上按利税升降比例的略低比例升降，具体操作由人力资源部和财务部在年底前出具建议后由董事会一年一定。
(2) 薪点流动值：由总公司各职能部、各制造厂、各分公司的利润效益情况和其他总体成绩情况确定。其挂钩考核指标以责任书的形式在年初由总经理与各职能部、制造厂、分公司的负责人签订，并逐月进行具体进度的考核对象。如各单位出现重要否决指标现象（如制造厂的成本、质量、安全指标），则在一定时期内该单位的薪点流动值为零。目前各单位的平均薪点流动值为0.8元/点。 4. 所属基层部门挂率和个人挂率的说明
所属基层部门是指总公司各职能部门下属的业务处室、各制造厂的下属车间工段、各分公司下属各部门，个人是指这些基层部门中的个体员工。基层部门挂率的高低反映了其在整个单位各相关部门中绩效状况所处水平，同样个人挂率高低反映了个人在整个所属基层部门中各相关人员的绩效状况中所处的水平。以制造厂中的车间工段挂率与个人挂率为例：
所属基层部门挂率=该车间工段整体当月考核得分÷制造厂各所有车间工段当月考核得分的平均值 个人挂率=该员工个人当月考核得分÷该车间工段所有员工个人得分的平均值 三、员工薪点薪酬涉及的有关考核挂钩指标说明（非常详细，而且写实，本部分略） 分析要求
1、该公司的薪点薪酬制有什么优缺点？
2、请问如何将绩效考核与该薪酬机制结合起来？按照该机制制定的考核办法有什么特点？ 参考答案：
1. 薪点薪酬制是市场经济条件下在国内企业中新产生的一种薪酬制度，其分配的大框架是： 薪酬收入=薪点数×单位薪点值×调整系数 其优点主要为：
(1)所有人员收入分配办法在一套格式上显现，一目了然，透明度高，也便于计算机操作。
(2)一个分配公式能包含许多分配要素，各分配要素与公式内组成件的挂钩并不复杂，且可多可少。 （3） 本套工资制度中的薪点数组成十分科学、全面，工资的保障、补偿、激励、调节等基本功能全部在分配公式组成点结构中得到反映。其中最有特色的是\兼职兼会点\，许多企业显然还没有对此类现象作量
化折合报酬处理。
（4）与本套工资中的\薪点流动值\、\基层部门工段挂率\、\个人挂率\三项因素挂钩的员工绩效考核办法也非常有特色。
但该制度也存在一些缺点，就是相对来讲比较复杂、工作量大，对大型企业具有很好的指导意义。相对较小的企业比较难操作。
2、估和薪酬管理是孪生兄弟。它们是人力资源管理基本工具之一。按照该薪酬制度制定的绩效评估办法具有：
l 考核兼顾员工个人、部门的利益，不光关注员工单个的业绩，更关注团队的表现。 l 比较具体，而且是动态的过程管理。考核的周期比较短。 背景综述
朗讯科技公司是美国通信业巨擘，至99年其经营额已超过300亿美元，全球拥有员工13.5万人。北京朗讯科技光缆公司是美国朗讯科技光缆公司在华设立的六公司之一，主要生产制造通信光缆，现该公司产品在中国国内光缆市场所占份额雄居市场第二位。其成绩的取得不但有其先进科技产品领先的优势因素，更有其卓越的管理制度和激励机制来吸引和保留优秀人才的因素。作为其管理激励制度中很重要的一项内容，该公司的薪酬机制有其独特之处，在欧美外企中，有一定的代表性。 一、公司的薪酬结构 1. 工资
工资体系共有十个级别，一级最低，十级最高。除十级外（副总经理级），每个级别都有A、B两个等级，而每个等级又有最高和最低工资。该公司98年12月的数据额从一级到十级差别为20多倍。其工资标准并不固定，随时随着所在地区薪资行情的变动而作相应修订，总体水平确定要比国企同类人员的行情高出许多。 2. 奖金
分为两种类型：一为常规半年奖、年底奖，奖金发放根据公司经济效益和对员工个人绩效评估后而定；二为非常规季度奖、随机奖，这两种奖根据上级对员工的工作表现印象而定，每次获奖名额不多，不超过员工总额的10%，其奖金数值一般为相当于员工半个月至一个月工资的水平。
3. 其它福利公司除支付按当地政府规定的社会保险外，另行还为员工购买人身意外和个人财产商业保险、门诊医疗商业保险等，并且每年还在员工住房、教育、培训、疗养旅游、工会活动等基金领域作出预算开支，供员工福利消费。