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人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）
至最长年限，并制定面试人员的最佳数目，以便挑选出最佳的应聘人员。
在这个子团队中也进行更深奥的研究。例如，他们探索启发式认知，该心理捷径有助于人们作出决策或解决问题，但也可能导致偏差。
这个小组还审查形成反作用的方式，如光环效应- 一个求职者在一个类别中的好或差，是由在其他类别中招聘经理的好或差来决定的- 和近因效应，一个员工的的最近表现是衡量其年度评估中的关键。
专家还着重分析预测模型，或使用数学和心理学原理，根据他们行为模式的改变来确定谁将成为谷歌最成功的人和谁又会过早地离开公司。
博克（Bock）说：“该团体帮助我们证明了我们在人力资源运营所做的将直接有助于谷歌的业务成果。”
跨领域、多学科、不同地域和人群之间的智慧交流的能力
而三三制模型可能会在部门内形成一道墙，因此博克经常鼓励团队成员之间的互动区和知识共享。
博克（Bock）说：“那些具有传统人力资源背景的人能更快的从他们的同行中得到解决问题的构架和业务的知识，而没有人力资源背景的人在模式识别技术和人力资源专业学的更快。”
跨领域人才的实际或最低回馈是什么呢？博克（Bock）提出了一个假设性例子，一个薪酬分析师在人力资源市场开拓了一个成功的职业生涯，但他很少与一线管理人员在业务单位进行互动交流。
“如果一位经理对该分析师说，我组中杰出人才刚得到了一份聘任书。我应该如何处理呢？” 博克（Bock）说。“传统爱比较的人可能会指向基准工资数据并说说，'我们的政策是，我们可以提供一个X -数额加薪，以鼓励该人留下来。'但是，如果你从来没有与业务经理接触过，你可能不明白为什么要想尽办法让顶尖人才留下来。” 是通才还是专家？
虽然你可能没有足够的预算或声望在你的组织内建立一个像谷歌一样的团队，但是专家认为，定期检查您的部门是否适当组合了功能型专家和业务精通的多面手也是相当重要的。
宾夕法尼亚大学沃顿商学院，一位有着管理和人力资源中心主任职位的教
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授，彼得卡普利说，经济衰退使人力资源产生了对投资回报率的操作及人员决策的评估的新需求。困难的经济时代也给人力资源带来了压力，以降低自己的身价。这些因素的结合形成了“通才”模式 – 其中具有强大的商业知识和有效的咨询技能的全面的人力资源专业人士被部署到业务单位 - 更吸引了很多机构。
卡普利说，与其创造在组织发展,建模和薪酬管理等方面有深刻功能体验的大型雇员组织，不如在人力资源专员中建立可接受的专业技能等级,如果有必要的话，再联系厂家或咨询师，可能更为经济有效。那是因为人力资源专业能力并不总是需要不断,除了在首创的特定阶段。
谷歌的运作采取的是类似的模式,但更多的依靠内部而不是对外部专家。博克（Bock）说：“我们真正需要的是，营业单位的人力资源专员精通专业领域像专业人才评估或组织的发展。” 走进一个专业领域
西南航空公司的高级副总裁兼首席总监，杰夫.兰博，5年前当他就职时有一个最重要的任务：发展通才型人力资源强队，让他们更接近他的一线客户。当拉姆研究他的组织结构和历史时，他认为这些太孤立并远离业务单位。他要求现有的人力资源专家重新培训，并重新进入该领域，以帮助西南航空公司的管理人员更好地解决与人有关的挑战。
该持续多年的项目已经造就了招聘人员，服务商，薪酬专家和其他部门精心挑选的老将成为一线员工有价值的合作伙伴和顾问。考虑到西南航空公司的独特的企业文化，拉姆觉得会更容易在该领域嵌入知名量化 - 那些已经被证明是适合企业文化的 - 而不是从公司外部招聘通才和使他们空降到实施组。
拉姆说：“我们已经从基层建立通才，现在在内部职能部门已经有12位我们的经理。”那些通才具有商业头脑，强关系的技能和战略才能。 同时，他强调说明了：“随着航空业的快速变化发展，我们要从不同的角度看和思考未来，因此战略技巧和持续改进的思维定式对于我们领域的通才最为重要。”
拉姆在他任职期间进行了3次重要的人事调动。他聘请了一位具有相当丰富的国际经验的经理，一位在日益复杂的行政薪酬领域的专家和一位引导新的组织发展倡议的开发部主任。
该倡议的一个元素是为关键角色或对基层影响最大的西南工作查明和调动
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资源。“例如，其中一个主要作用可能是对冲避险策略用以减少我们的飞机燃料的损耗，” 拉姆说。我们的目标是建立强大的人才管道和保留那些重要的工作策略。
老式复古的职业途径
如果由卡普利共同撰写关于HR高层领导人的特征的近期的研究报告的是一种迹象，继20世纪90年代红火的劳工市场引发的变化，人力资源功能可能回落到比较传统的职业途径和角色。该研究，谁得到的最高职位？改变了HR高层领导人的特征和对未来的影响，在1999年后来又在2009年，审查了财富100强公司人力资源管理领导层的性状。
该项研究的主要发现之一质疑了人们的普遍信念，企业正在寻求比过去更广泛的功能经验区高管。在2009年只有21%的企业声称在人力资源职能外寻找人力资源的领导人，低于1999年的30%。这表明，公司将继续寻求人力资源专家，而不是业务策略，来带领所属部门，卡普利说。但它也可能预示着更多的人力资源领导人通过自身的在职学习或其它的教育机构的教学，已经拥有广泛的商业知识，并且不需要行部门经理花额外的时间来接受它。
“传统的人力资源的职业生涯似乎很好，甚至远远超过过去，”卡普利说。“在20世纪90年代，我们看到由于一些新的挑战具体到劳动力市场趋紧和某些工作对于人的需求，更多的外部参与HR部门的招聘。但是在保持经济的人力资源方面我们仍然压力不断，劳动力市场疲软，也没有什么特别的后期新的挑战。”
事实上，一些高级领导人希望继续其所谓的“拨号音”的角色把握与想从人力资源获得的是一样，菲利普魏斯，前高级人力资源领导人，现在是休斯敦PA公司的顾问魏斯，说。这意味着只关注于时间的特性诸如工资和福利待遇，招聘和裁员协助，尽管有一支精干和均值的成本结构。
韦斯说：“当你拿起电话，你希望听到拨号音，但你通常不会打给你的传信人去感谢他们所提供的帮助，”“但是，当那传信人不在那里 - 在人力资源，等同于没能准确按时地发放薪水- 人们往往会生气。” 培训新技能的关键
将人力资源专家转化为有效的多面手和业务合作伙伴，或传授通才适当水平的专业技能，是不会在一夜之间发生。像谷歌公司已与西南航空公司都有密集的
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发展计划用以编制人力资源工作人员进入新的角色。
谷歌的目标是加快发展关键人员业务人员。“传统的方式使人力资源淳熟大致需要在六，七家公司工作超过20年，或者在同一家公司待几十年，”波克说。“按照我们公司的成长速度，这种发展是根本不够快的。”
谷歌快速发展的一个方法是通过一个为期一年的“大本营”的培训计划，融合专业的人力资源培训，工商管理类课程和博克所说的“新员工在顶级咨询公司可能接受的培训类型，包括与客户一起工作，和高级管理人员进行有效沟通和业务问题的处理”。
该指令是专门为那些在人力资源做了至少两年的人设定的，它是专门由业务部门的员工指导的。例如，一个财务模块是由一拿到金融学位的并有银行工作经验的26岁薪酬团队的成员来教授。“我们故意把具有不同的经验水平，功能区和地域的人们编排在同一个班级，因为我们希望他们能互相学习，取长补短，”波克说，“这已经从针织工人的不同分工汇聚取得的正面的利益体现出来了。”
不像大多数组织，谷歌积极招纳顶尖MBA毕业生，而他们可能不考虑人力资源作为他们的职业生涯。公司如何吸引这些前景？当然，谷歌的声望就是一个很好的诱饵，同时博克等人还告诉候选人，他们将能在像传统的市场营销或金融单位快速升职，而且也会产生巨大的影响力。
“我们告诉优秀MBA毕业生，这是一个真正变革公司工作方式的机会，也是能以同样的方式在这一行业中体验建立和创新销售，营销，运营或其他功能在过去几十年中的改革的机会，”博克说，“人力资源仍然在做人才评估，这与40年前一样，薪酬也与20年相仿。实现改革的契机仍付诸于顶尖人才。
资源来源：思霖恳.戴夫“建设一个更好的人力资源团队”人力资源团队建设p35-38
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