发布时间 : 星期日 文章geely更新完毕开始阅读
众北美的CEO,背景非常适合执掌沃尔沃:第一他是德国人,是大众集团最高决策层成员之一;第二了解汽车行业,也曾经出任过三菱欧洲的CEO;他夫人来自巴西,在瑞典工作过很长时间,而他本人也在中国市场有过不错的成就,对全球汽车市场了如指掌。
之所以有这种考虑,是因为一个最核心的问题:这个世界正在朝着一个高度全球化的方向发展。而首先进入高度全球化就是商业的高度全球化,投资贸易的自由化、经济的一体化。这是一个前提和方向。所以选择一个国际化的董事会,对于重新振兴沃尔沃会很有帮助。 《中外管理》:吉利为什么能吸引如此多的优秀人才加盟？这些人如何能拧成一股绳、劲往一处使？
李书福:互相尊重和充分沟通,是关键的环节。
吉利有自己的商业计划。一方面巩固和加强沃尔沃在欧洲和美国的发达国家的市场地位。同时又要开拓与发展包括中国在内的新兴国家市场,这是一个基本的市场策略。但是在并购时,必须要尊重沃尔沃的核心价值理念和已经形成的优秀的商业文明和企业文化。 沃尔沃是一个伟大的公司。吉利和福特的交易谈判持续了两三年的时间,整个企业却能够巍然不动、非常健康地在运行,从开始谈判到最后交割、合同的签订,整个过程非常平稳,这就是需要我们学习和尊敬的地方 。
同时对于沃尔沃的经营管理层,吉利与之进行了反复的沟通交流。他们提了大量的问题,需要让他们认为吉利有能力把沃尔沃带向更加光辉的未来。所以在这样一个大的历史背景下,吉利和沃尔沃的并购,前提吉利是吉利,沃尔沃是沃尔沃。虽然是100%收购,但从管理上分得非常清楚。吉利和沃尔沃是兄弟关系。大家相互学习,相互支持共同进步。要让它完全独立、自由的发展,而不是受制于吉利。这样一来,所有的人都会对沃尔沃的未来充满信心。 拒绝狼性文化
《中外管理》:您这次并购被认为是国内到现在民营企业最成功的一次海外并购,并购前的人才积累功不可没,您对现在吉利整体人才状况满意吗？
李书福:肯定是不完美的,所以吉利一直强调要滚动地发展,在不同的历史阶段需要不同的人才、吸引不同的人才。这需要一套机制来保证,进行凝聚、吸引、淘汰。
吉利的这种机制正在建设之中,我们吸引来优秀的高级管理者,他们是一棵棵大树,在企业扎根之后,就形成了一个足够的“气场”。我们再在其中种下去许多小树——就是吉利自己培养的基层员工,等到小树长成之时,吉利的人才森林也就初具规模了。
当然也并不是每一棵大树都能在企业扎根、生长,我们不能保证每一个人都能在吉利发挥自身的价值,但我们会想办法让大多数人尽可能的实现自我价值。但是企业毕竟是企业,企
业要生存和发展,人才就势必面临淘汰和更新换代。包括我自己,如果不适应同样会被淘汰。这种制度,也是保证企业的人才建设能够适应企业发展的关键。 《中外管理》:这种适者生存的方式是企业的“狼性文化”吗？
李书福:吉利的核心价值理念是快乐。我们将自己的文化总结为:“人性化人事管理,军事化高效执行”。这其中首先要人性化,而绝不是狼性文化。对于成熟的企业而言,一定是要能为社会、为客户、为员工创造快乐的,这一点与狼性文化有根本的不同。这也是为什么吉利会很容易被沃尔沃接受的原因:人性文化,正是与西方的核心价值观相吻合的。
吉沃恋是一次人才大考 吉利人力资源体系另类
虽然直到现在,很多人依然愿意从个人品质上寻找吉利成功并购沃尔沃的缘由。但众多事实表明,李书福的底气绝非一朝一夕之功!
吉利新任新闻总监杨学良,面对《中外管理》的采访提纲时,“痛苦”得直挠头。“有些想法,你还是直接跟董事长沟通吧!”
在他看来,许多问题在充满变数的情况下,是不能说的。“比如说沃尔沃的未来、并购团队的变化,以及对于新加盟高管的看法,这些问题现在太敏感!”杨学良坦言。 这是一个可以预想到的结果。
毕竟在过去的一年之中,这家总部位于杭州的中国民营车企,已经站到了全球舆论的风口浪尖。 2009年3月,吉利控股成功收购澳大利亚DSI公司;2010年3月,李书福再次出手,将著名汽车品牌沃尔沃100%的股权从福特手中购得——而在这两次震惊世界的收购案背后,是吉利内部管理人才爆炸式的增长。 童志远,原北汽控股集团总工程师、北京奔驰掌门人、华泰汽车总裁,2009年出任吉利沃尔沃项目CEO;袁小林,原英国BP集团高管,曾主持BP多个重大项目并购,2009年出任吉利兼并与收购总监;沈晖,原菲亚特集团动力科技中国区CEO,2009年加盟吉利出任负责海外项目的副总裁;魏梅,曾任海尔人力资源总监、北汽福田人力资源总监,2009年出任吉利控股分管人力资源的副总裁;许国桢,原福特汽车总公司全球传播经理及福特中国副总裁,2010年加盟吉利控股……这些在汽车行业功成名就的职业经理人先后聚集吉利,被普遍认为其举动本身,就表达了对吉利未来的看好。
但这同时也是悬疑所在。尽管一向有“汽车狂人”之誉的李书福从不掩盖其野心,但仅仅是野心就足以形成如此强大的召唤力吗？
“仅靠个人魅力,很难实现这种人才的累积,吉利肯定有一套令人称道的人力资源体系”。2009年年底,就有外媒如此断言。 沃尔沃:最终目标？
在很长时间里,吉利所进行的大规模人才储备,被认为只有一个目标,剑指沃尔沃。所以在最初的时候,很多人并不看好“吉沃恋”。
“这些人才的加入,一定对吉利的提升是有帮助的。”美世咨询大中华区总裁郭鑫向《中外管理》解析说。作为全球领先的并购人力资源问题研究机构的大中华区负责人,郭见识了太多失败案例。“但是,这种人才储备的方式有一定的功利性,虽然这些经理人已经在中国市场证明了自己,但能否适应国际市场,还有待检验。”他说。
确实,对于吉利这样一家土生土长的民营企业,要运作这场足以写入世界汽车产业史的并购,有太多的工作要做,而引入大量的专项人才,无疑是性价比最高的方式。但吉利是否真的能驾驭沃尔沃,却并非是有多少人参与并购决定的,谁能帮助吉利完成整合工作,才是关键所在。
当3月28日,吉利在瑞典斯德哥尔摩正式签收沃尔沃之后,业界却惊讶地发现:李书福又一次没有按常理出牌。
2010年7月15日,浙江吉利控股集团有限公司宣布:吉利集团董事长李书福将出任沃尔沃轿车公司董事长,同时宣布沃尔沃轿车前总裁兼首席执行官汉斯?奥洛夫?奥尔森将担任沃尔沃轿车公司副董事长。而之前坊间流传的无数个关于沃尔沃董事会构成的猜想,全部被推翻!
大众北美首席执行官斯蒂芬?雅克布,出任沃尔沃轿车公司总裁兼首席执行官;原菲亚特首席执行官赫伯特?德梅尔、原瑞典华轮-威尔森船务公司总裁约恩?方斯?施罗德、原殷拓集团亚洲公司首席执行官霍建华,先后出任沃尔沃顾问、董事……除了李书福与沈辉之外,所有参与沃尔沃并购的吉利高管团队竟然全部回到了自己原来的岗位上。
其实如果看看吉利汽车这些年来的人才图谱,你就会明白,这其实是李书福的一贯思维,即所谓的滚动发展。也就是在不同的历史阶段需要不同的人才、吸引不同的人才。打江山的,不等于必然坐江山。 曾一度,来自华晨中国的尹大庆在吉利扮演着极其重要的角色,这位财务总监被员工私下认为让李书福都有点怕他。要知道,如果没有吉利资产的盘点,财务的保障,任何疯狂伟大的发展计划都只能是空中楼阁。而在吉利汽车向中高端转型前后,海归研发人员开始大量进入。最典型的代表莫过于现任吉利汽车集团副总裁兼研究院院长的赵福全,他也来自华晨汽车,但曾任职于戴姆勒-克莱斯勒技术中心。而到了近两年,有海外收购经验的海归人才让吉利青睐。比如来自BP的袁小林,曾参与和主持包括英国北海油田、美国润滑油厂、韩国化工厂等在内的股权交易等大量项目。
此番李书福将那些曾进入大众汽车等海外巨头核心团队的成员纳入沃尔沃轿车公司,其实与这种“滚动发展”一脉相承。
当然,要实现持续滚动,需要一套机制来保证,不但要进行凝聚、吸引,还有留住和淘汰。李书福坦言,目前吉利的这种机制正在建设之中。“我们吸引来优秀的高级管理者,他们是一棵棵大树,在企业扎根之后,就形成了一个足够的'气场’。我们再在其中种下去许多小树——就是吉利自己培养的基层员工,等到小树长成之时,吉利的人才森林也就初具规模了。”他说。
事实上,收购沃尔沃完成,并不意味着获得了放松的机会。魏梅,现吉利分管人力资源的副总裁,就发现自己更忙了。
“并购之后更忙,我们有更多的事情要做,要寻找更多的人才。”魏梅作为参与并购的直接高管之一,在签约之后,从沃尔沃项目中功成身退。
“沃尔沃有更先进的人力资源体系,吉利要做的是向其学习,而不是改变,我们不可能用落后领导先进。”魏梅直言,虽然是100%收购,但很多方面,吉利仍然是沃尔沃的学生。
这与当年惠普CEO卡莉并购康柏的思路有异曲同工之处,即并购并不是为了吞掉被并购者,其实相反,是为了更好地向被并购者学习。也就是,并购不是为了接收而输出,而是为了学习而输入。这一点,又和联想并购IBM PC不同。当年联想,显然只是青睐对方的技术与渠道,对自己管理能力的边界有些过于自信了,以至于一度处境难堪。
聪明的李书福,则要通过并购沃尔沃,给吉利和自己一次全面提升的机会。 由内向外的渗透
不但对于内部的人才布局颇有章法,其实在对沃尔沃的并购中,李书福对于和人相关的问题的处理,也或许够格写进教科书。
一直以来,跨国并购中最为令企业头疼的有两大人力资源难题:工会,与文化融合。
2004年,曾经有过一例同样轰动世界的汽车并购案:上汽耗资5亿美元控股双龙,是当时中国汽车企业首次成功并购国外同行业企业。但到2009年年初,这桩一路坎坷的联姻最终以失败告终,上汽“韩国公司中国化”的计划成为了泡影。
上汽并购双龙之所以落到大败而归的地步,一是和双龙工会的关系没有处理好,无法对双龙进行正常而且有效的管理,导致管理团队的作用根本无法发挥;二是随后全球汽车市场销售都不景气,更激化了劳资双方的矛盾;三是上汽完全无力应对韩国人堪称经典的民族主义情绪,包括韩国产业银行、双龙工会等机构,均对上汽有抵触情绪。
并购成败看整合,已经成为全球共识,同时,也是全球都棘手的难题。然而整合的最大障碍,正是上汽所遇到的人才、工会和文化融合问题。
这仅仅是冰山一角,在整合这条路上,头破血流者不计其数。至少在目前,还找不到完胜的案例。正如本刊早在2003年第7期《新惠普世纪整合之谜》所独家披露的,别说跨文化的跨国并购,即便是美国企业之间的全球并购,如:康柏并购DEC,整合问题居然到康柏再被惠普并购时,都没有解决。可见,跨国整合之难。 吉利却对人才和文化融合已经有了相当独特而有效的做法。魏梅告诉《中外管理》:国际化的董事会搭建,将避免沃尔沃出现人才困境。而在解决工会与文化融合问题上,吉利已经有了成熟的解决方案。 “其实我根本没有把工会当成难题。”面对《中外管理》的疑问,她进一步解释道。工会是西方企业一种有效的企业组织制度,是支撑企业更好发展的组织系统。他们的工会是真正的工会,他们是不折不扣甚至偏执地在代表工人的现实利益。“这也正是我们想要的,双方一拍即合”。
但毕竟这只是吉利一厢情愿的想法,对待中国企业向来苛刻的工会会买账吗？