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大润发成功的经营管理
王泓钧
一、连锁超市的发展状况
随着我国经济的发展，大大小小的超市遍布全国各个角落，给老百姓的生活带来了极大的便利，同时也极大的促进了经济的发展和繁荣。超市正在世界范围内迅速成长，这是不可忽视的事实。超市的发展前景极为乐观，在许多发达国家和一些发展中国家，超市已是随处可见，并走上了规模化、连锁化的道路。从中国零售业50强的最新排名中可以看出，连锁超市的生命力已经远远超过了传统百货业，因此研究连锁超市的管理对社会经济有着重要的意义。
（一）大型综合连锁超市在中国的发展
1、我国零售业连锁超市的历史与现状
1991年上海诞生了我国第一家真正意义的超市---联华超市，随后国内的超市相继出现。1996年后国外大型连锁超市开始相继进入中国，同时各地纷纷出现区域性连锁超市，如上海华联，武汉中百超市等。从此，超市进入快速发展时期，伴随着中国零售业的全面开放，国内零售市场的格局开始发生剧烈变化，超市之间的竞争也越来越来激烈。
目前我国连锁超市的发展呈现以下特征：（1）发展速度快、地区分布广，自1994年开始，中国连锁超市业的平均增长速度在70%以上。在地区分布上，规模较大的连锁超市企业大多集中在沿海地区和省会城市。上海、北京、广东等地的超市发展速度、规模和水平高于其它地区，这些说明了我国连锁超市成跨地区扩张的态势，分布范围很广。（2）竞争激烈，大型综合超市异军突起.，随着连锁超市的发展，企业越来越多，规模越来越大，相互间的竞争就变得非常激烈。尤其是外国超市的进入，其竞争更加激烈。（3）经营主体多样化，既有国有企业，也有集体企业，更有民营企业。非公有制企业的发展势头也很强劲。
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2、我国连锁超市的发展趋势
在全球化的大背景下，我国连锁超市的发展趋势主要有以下几个方面：（1）经营规模化。随着超市行业的发展，超市规模正呈现出上升的趋势，这种规模主要表现在两个方面：一方面连锁超市公司的总体规模急剧上升，另一方面超市的单店面积也在不断扩大。（2）市场定位差别化。市场导向作用在个超市企业将有所加强，成熟的超市企业将不断细分市场，找准市场定位，避开不必要的竞争。（3）自有品牌系列化。建立和发展自有品牌，充分发挥品牌效应是大型综合连锁超市的一个明显趋势。超市企业建立自有品牌可以自产，也可以定牌，达到既能降低进货销售成本，又能为消费者提供满意商品的目的。（4）生鲜食品主打化。随着人民生活水平的不断提高，消费主体的需求也不断改变，对生鲜品的需求也越来越大，同时，生鲜品是超市中附加值最高的产品，毛利大都在30%左右。（5）中外资超市同台竞技。国外大型连锁超市如沃尔玛，家乐福等零售巨头在全国各大城市开了一家又一家的连锁超市。华联、联华等超市也从外资超市那里学到了有价值的经验，又进行了本土化改良，更适应当地人的需求。可见内外资同台竞技，各有各的法宝。（6）投资主体多元化。超市有较低的壁垒和独特的时空优势，因而能吸引大量的投资者，投资主体结构日益呈现多样化趋势。（7）物流配送中心快速发展。物流配送是超市企业降低经营成本的重要源泉之一，因此，物流配送中心显得越来越重要，连锁超市也开始建立自己的物流配送中心。
（二）大润发在中国大陆的发展历程
大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。最初，大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，于是一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。2001年，润泰集团又与法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团合资，以牺牲股权的巨大代
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价换取学习法资欧尚的经营管理模式，为迈向国际化连锁事业跨进一步。润泰集团将释出 67%大润发股权，总共80亿新台币，使大润发变成外商合资公司。后因中国零售业全面对外资开放，从2005年下半年开始，大润发在内地新开的门店都采取了独资的方式，大润发开始用自己的资金自主经营门店。2006 大润发在内地的苏州的“百润发”、南京的“金润发”、无锡、镇江、湖州的“天润发”、上海的“春申购物中心”等由于早期的部分政策等因素限制未统一名称的门店逐渐统一成“大润发”商标。在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。截止到2010年12月31日大润发在华内地门店总数达到143家。大润发2010年销售额506亿元，已经超过家乐福的420亿元，在外资连锁零售企业中排名第一。曾经被称为零售业的“门外汉”，现在成了外资连锁零售企业的龙头，发展之快让沃尔玛和家乐福着实震惊，大润发的经营管理值得每个企业研究学习。
（三） 大润发的组织结构
1、实行“均权制度”
为了更好的适应大陆市场的需求，大润发在权力均衡上下了很多功夫，经过多方考察连锁超市的制度，最终，集团决定采取一种介于美式中央集权与欧洲门店当权的“均权制度”，总部保持集权，但分店可适当应变。如商品价格由总部集权，但若竞争对手出现低价，各店有权更改价格，快速应对。这样既保证了总部的集权，又给每个分店相应的自主权，在统一的基础上分散经营，能更好的符合实际情况，满足市场需求。另外，大润发还制定了另一项集权制度——“神秘课”，其中的员工叫做“神秘客”，直属于总公司，以普通顾客的身份到各个分店负责调查分店有没有违反公司制度的行为和人员，之后将调查结果直接报告给总公司，总公司再下达到分公司适当加以整改，有点像特务机构。通过这项制度，使大润发在均权的基础上，对分店进行了更好的监督，使各分店更好的遵守国家法律和公司制度。
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2、部门结构
目前，大润发在中国大陆分为6个区，华东区（总公司在上海）、华北区（总公司在济南）、华南区（总公司在广州）、华中区（总公司在武汉）、东北区（总公司在长春）、西北区（总公司在西安）。每一个区域总经理都必须到分店巡查，要负责该区域的整体规划，还要了解该区域的传统文化特点，制定适合本区域的策略。每一个分店有一名店总经理，一名店总经理助理，每店主要分为营业部门和非营业部门两大部门。营业部门包括：生鲜部（休闲吧、蔬果课、水产课、肉品课、熟食课、烘焙课）、杂货部（日配课、饮料烟酒课、休闲食品课、干性杂货课、清洁用品课）、百货部（文化用品课、日用百货课、休闲百货课、电动自行车、大家电、小家电、视听课、3C课、服饰课、家用纺品课、鞋课）。非营业部包括：客服部、人资部、后勤管理部、招商管理部、维保部、防损部、会计课。其中生鲜部要受公司外部的SGS不定期检查，凡是不符合规定的一律重新整顿，整顿合格才能营业，而且SGS的评分和每个课课长的业绩挂钩。防损部独立于营业部的其它部门，分为内保和外保，内保就像便衣警察一样，来回在卖场巡查，能更好的保证商品的安全，对导购的行为也有一部分制约作用。人资部会定时到卖场检查导购人员的礼貌用语和着装打扮，对不符合要求的责令改正，而且人资还有警告权，两次警告责令退场，有时组织“毛毛虫”巡场，练习礼貌用语，让“您好，欢迎光临”贯彻到每个导购，把良好的形象展现在顾客面前。
二、大润发在中国大陆的发展战略
（一）经营理念和企业文化
1、经营理念
大润发成立的目的是带来顾客和员工的幸福和快乐。幸福：经由我们的努力，降低了顾客的经常性支出，使顾客、员工的生活水平得到不断改善。快乐：合理的工作环境和氛围，具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习环境；
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