发布时间 : 星期日 文章标杆管理法-企业追求卓越的方法更新完毕开始阅读
方法 优点 ＊容易计画与进行 耗费时间 缺点 ＊与陌生人进行电话交谈可能会很 ＊很难接到回电 ＊对方不可能花很多时间在电话上 ＊回收率低 ＊不够亲切 ＊不可能提出后续问题 ＊较无效度与信度 ＊不太可能得到详细的答案 ＊可能会很耗费时间 ＊外国资料需要翻译 ＊需要求证资料来源或统计数字 ＊很多资料来源不清楚 ＊昂贵（差旅支出） ＊耗费时间 ＊时间安排较困难 电话访谈 ＊能够接触到大量资源 ＊比较便宜 ＊能够从很多人搜集信息 问卷调查 ＊容易进行 ＊成本相对较低 ＊容易将原始信息转换以作分析 ＊容易取得 书刊杂志 ＊费用低廉 ＊可得到许多产业的大量信息 ＊资料来源可提供协助 ＊建立人际网络 当面访问 ＊提供更多高品质的时间 ＊可以得到大量高信度的的信息 ＊资料来源：The Benchmarking Book(written by Michael J.Spendolini)
电话访谈
电话是标竿学习人员最方便的工具。只要接受一些基本的训练，员工就可以成为有效的电访员，并且以高效率来搜集信息。电话访谈很容易规划内容，也很容易进行。但必须先事前做好准备，拟好大纲及问题内容。此外还必须具备良好的沟通能力。另外，如果在电话访谈后准备一封感谢信寄给对方还可以有效的建立起学习网络。下次在求教时，可能可以获得更热忱的协助。
问卷调查
寄发问卷也是搜集信息常用的方式。但必须注意问卷的设计要切合主题。问卷的设计方式可以参考关于研究方法的书籍。虽然问卷调查的成本低廉，但它的缺点也很多，回收率低是最重大的缺点，如果在寄发问卷前可以先以电话进行拜访与知会可以提高回收率。此外，问卷内容较缺乏效度与信度，有可能会获得错误的信息而偏离了学习的方向。应该要配合其它方法来使用。
书刊杂志
利用书籍杂志来搜集资料是既方便又可以获得大量信息的方式。如果企业可以将搜集到的出版品建立一个资料系统，井然有序、分门别类的存放，那对于日后再进行类似主题的标竿学习活动会有很大的助益。
当面访问
标竿学习最有趣最值得尝试的经验之一，就是当面访问。而且最好是安排在对方公司进行。当面访问的优点最多，第一、当面访问可以获得较详细，信度与效度也较高的信息。第二、安排在对方公司的当面访问或许有机会可以参观到实际进行的流程。第三、当面访问比起其它的资料搜集方式更可以与对方建立起良好的关系。但是当面访问的缺点在于成本高昂，也很耗费时间。建议用在精挑细选后真正的最佳作业典范。
在当面访问前务必做好准备工作。列出问题大纲及准备企业本身可供对方参考的资料。另外，如果征得对方同意，使用录音机可以更有效的纪录访谈内容。 当资料搜集完毕后，必须将所得到的资料整理并作一份摘要以加强信息的效力与意义。这样在下一阶段的分析才易于进行。
六、分析目前绩效与期望绩效间的差距
在第三阶段时，我们曾建议企业在进行任何外部的标竿学习活动之前，都应该充分了解目前的作业方式并且进行检讨，找出需要改进的部分。除此之外，还必须以书面记录下自己组织的经营方式。我们的目的就在于，做好自我反省的工作后与最佳作业典范的比较才容易进行也更有意义。当完成以上五个阶段的工作后，接下来便是进行作业方式的比较，找出之间关键性的差异是在哪个部分。将重点放在造成结果差异的关键流程上而非结果本身，这是之前就已强调过的重点。
在进行完比较后，便可根据比较结果订出期望绩效目标。并且分析讨论目前绩效与期望绩效间的差距该如何来弥补。究竟要改变哪些流程？该如何进行改变？这些问题都必须列出一来回答。这份改革行动计画书是作为实际在进行改革行动时的蓝图。只有在蓝图清楚明确且提供正确信息的前提下，后续的组织再造施工才能成功。
七、实际采取变革行动
标竿学习的主要目标就是采取行动。虽然标竿学习是一个调查的流程，但它的目的绝不是做出一份精美华丽的报告，而是激励变革来达到改善绩效的最终目标。事实上，这个部分是最不复杂也最直接了当的。这就响应前面说过的，只要规划和搜集信息阶段作的扎实的话采取变革行动在行动导向的组织中看来不过是件理所当然的事。
在这个阶段，企业会根据前一个阶段所提出的改革行动计画书来变更实际的流程。这些改变通常会显着而剧烈，甚至立刻看出成效。但也有可能作法只是略
作修改，企业可能会为花费心血进行一个标竿学习活动却只实行微小的改革而丧气。但无可否认的，企业进行再造的确需要相当的时间和资源的配合才能完成。
八、评估绩效并进行回馈
在企业进行完改革后的一段时间，必须要进行绩效指针的评估，以检视实行的成果。从开始实行到进行绩效评估的时间，视企业的回馈速度而定。但要确定这段期间至少要长到让实行的效果有足够的时间发酵。在评估绩效时必须要客观合理，尽量避免其它因素影响了评估的结果。只要整个标竿学习的流程都有严密的依循遵照，评估出来的绩效通常都可以看出显着的改善。但无论指针显示出来的结果为何，企业正确的进行标竿学习活动都一定会有基本的收获。例如，在进行时所引进企业内的新观念、作法与创意都有助于企业培养更适于应付环境变化的组织气候。另外，进行标竿学习活动所建立的人际网络也是一大收获。 绩效评估的结果可以与进行标竿学习活动期间的表现作个连结。通常好的绩效改善结果来自于有良好规范且正确执行的流程。在一个标竿学习流程结束后，企业必须对这次的活动进行情形作个流程检核并记录下来。在前面我们提过标竿学习流程具有再生的特性，因此在这次进行的过程中所获得的信息都可以进行记录回馈，以作为下次标竿学习活动的参考。当个人和团队在标竿学习流程方面吸取更多经验后，对于标竿学习这项工具的使用就会更为熟练，能够自行诊断个别流程的优缺点并随之调整团队的标竿学习行为。因此，未来在实行标竿学习时会更有效果也更具效率。
第六部份 成功的关键因素
任何的管理工具都需要相关客观因素的良好配合才能成功的实施。事实上，标竿管理既不复杂也不难实行。但它的确需要良好的规划与严谨的流程规范。 在前面的几个部份中，我们已经介绍了如何有系统的透过一个正式化的流程来实行标竿管理。接下来，我们整合一些专家的意见，提出几项欲成功推行标竿管理所须注意的关键事项以供台湾本土企业未来欲实际进行时的参考。
一、高阶主管的全力支持
「又要马儿好，又要马儿不吃草」是标竿管理团队最常遇到的困扰。一个成功的标竿管理活动背后必定有充分的资源作为后盾，而这就必须仰仗高阶主管的全力支持。所谓的支持除了提供充足的资金预算以及指派优秀的人才并充分授权外，还必须给予充裕的时间来进行，特别是对初次进行标竿管理活动的新手而言。
除此之外，最重要的是高阶主管必须要作为变革的媒介，表现出全力鼓励组织变革的态度。因为组织变革要成功最需要的就是要有开放求变的组织文化配合。而高阶主管的态度正是营造组织文化的重要因素。所谓「上行下效」，高阶主管以身作则是整个变革行动成功的关键。
二、坚守流程的规范性：
严守整个标竿流程的规范是非常重要的，这并非在建议企业必须拘泥于死板的程序，而是在提醒所有实行标竿管理活动的企业：务必在进入下一个步骤之前先审慎的确认是否已确实完成这个阶段所有应该完成的任务。基本上，标竿管理的观念是非常简单的，看起来似乎就是向模范生学习，这种见贤思齐的观念是每个人从小就知道的事。既然如此，那为何在国外还有众多的标竿管理书籍以数百页的篇幅在详述呢？这证明了标竿管理的确有其值得大书特书之处。这些书籍的共同点就是作者都会特别着墨于流程中每个阶段的细节。目的就是在试图去建立一个清楚而明确的正式化流程来协助企业以更有系统的方式来进行学习，明显的不同于过去缺乏架构性，只流于模仿到皮毛的竞争者分析。因此，对于实行标竿管理活动的企业而言，一定要遵守流程的纪律，确实做到每个步骤，不能够抄快捷方式。这绝对有助于接下来其它步骤的进行。例如：决定主题这个阶段的重点就是在确定主题必须是急需改善的某项关键因素、组成团队这个阶段的重点就是必须给予标竿团队成员充分的训练、检讨自身流程这个阶段的重点就是必须站在善意批判的角度，认真的共同思考自我流程的缺失??等等。详细的内容已在建立流程中提及，不再赘述。
三、强化流程的再生性与回馈性
在前面的说明我们提过，标竿管理只有在持续性的架构下才能提供更多有价值的信息。因此应该不断的进行流程的再生，反复持续改善的过程。另外，要特别提醒标竿管理新手的是，在刚开始进行标竿管理活动时，很可能因为对整个标竿管理程序尚未熟悉，也缺乏与外界企业打交道的经验，而导致初次改善的成效未能显著。但是，在国外有太多成功的例子足以证明标竿管理绝对是一个相当有效的管理工具。如果确定有足够的资源可供标竿管理活动运作并且成员们都切实的遵守流程的纪律却仍成效不彰时，那问题可能就出在经验不足。因此持续的累积标竿管理活动的经验，并且记录每次活动的优缺点回馈到下一次的流程是很重要的。最好能够将每次活动的内容择要纪录成计算机文件，建立本身的标竿管理数据库。相信在累积足够的经验后，不但实行起来会变的轻松愉快，改善绩效也会越来越好，达到事半功倍的效果。
四、以开放的态度对待标竿管理合作伙伴