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缺点：上级往往过多地参与下级的工作；管理的多层次；多层次引起的高费用；最低层与最高层之间距离过长。 扁平结构：
优点：迫使上级授权；必须制定明确的政策；必须谨慎地选择下级人员
缺点：上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈”；上级有失控的危险；需求管理人员具备特殊的素质
⑶、确定管理宽度的方法一：变量依据法
六个关键变量：职能的相似性，地区的相似性，职能的复杂性，指导与控制的工作量，协调的工作量，计划的工作量。把这些变量按困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，提出建议的管辖人数标准值。
确定管理宽度的方法二：上下级关系理论 3、部门的划分（横向的部门划分）：部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一人特定的领域。
划分的方法：⑴按人数划分；⑵按时间划分；⑶按职能划分（是许多组织广泛采用的一种方法）；⑷按地区划分（对于在地区分散的组织来说,按地区划分部门是一种比较普遍采用的方法。）；⑸按产品划分；⑹按服务对象划分；⑺按设备划分；⑻多种划分形式的混合 4、集权、分权与授权（职权配置）：集权是指权力在组织系统中较高层次上一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低管理层次上一定程度的分散。
⑴衡量集权与分权的标志：决策权。按集权与分权程度的不同，形成两种领导方式：集权制与分权制。
常见状况：生产、销售趋向于分权；财务高度集权；人事：高层高度集权、中低层适当分权；物资采购、运输趋向于集权。 ⑵过分集权的弊端：降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。 ⑶授权：是指上级委授给下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权只是将权力委让，并不能同时把责任也委让出去，授权者还是要承担最后的责任，授权者有指挥和监督权，被授权者负责报告与完成任务。
5、正式组织与非正式组织 正式组织（理性原则维系）：有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决策的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本确保形式上的合作。
非正式组织（感情因素维系）：是两个或两个以上个人的无意识的体系化、类型化了的多种心理因素的系统。人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习惯，形成具有一定同质性的心理状态。以感情和融洽的关系为标准，要求成员遵守共同的、不成文的行为规则。
6、直线领导与参谋人员（组织力量的整合）
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线领导的是决策和行动的权力；
参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 直线人员应为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋那里获得有价值的支持。应授
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予参谋机构必要的权力，提高参谋人员的积极性。
7、组织变革（组织再设计）
⑴概念：组织变革是指由于环境的变化使得原有的组织系统、职权层次、指挥和信息系统不再合适，组织为求得生存而在组织技术、结构、人员等方面做出的变化。
⑵类型：主动性变革、被动性变革、结构变革、技术变革、人员变革、组织文化变革、渐进性变革、根本性变革。
⑶组织变革过程：解冻；变革；再冻结。
四、人员配备
1、选人（选聘）
⑴确定人员需要量：组织现有的规模、机构和岗位；管理人员的流动率；组织发展的需要。
⑵管理人员的来源： 优点 局限性 外聘人员不熟悉组织内部情况，也缺乏人事基础，需要时间适应工作；组织对应聘者的情况不能深入了解；对内部员工积极性的打击 正；可能造成“近亲繁殖”的现象，必须组织员工学习新知识，考察创新能力。 被聘人员具有“外来优势”；缓和内部竞外部争者之间的紧张关系；为组织带来新鲜空招聘 气。 内部提升 于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；被聘者可以迅速开展工作。 鼓舞士气，调动组织成员的积极性；有利引起同事的不满，组织的选择要确保正确、公 ⑶应遵循的原理及应注意的问题： 公开竞争原理、用人之长原理。
选聘条件要适当、对选拔人员的要求、要注意候选人的潜在能力、要敢于大胆启用年轻人、要正确对待文凭与水平的关系。
2、育人（培训）：理想工作绩效 — 实际工作绩效 = 培训需要（强调实践性） 培训方法：
知识的更新与补充：信息传达（演讲、会议、函授、计算机辅助教学）；模拟方法（案例教学法、角色扮演法、文件篓方法）；在职培训（职前教育、在岗训练、学徒等）
培养能力和改变态度的方法：工作轮换；设置助理职务；临时职务（代理） 彼得原理 3、考评
⑴目的：使员工和管理部门清楚地了解其工作能力、业绩，以及在哪些方面有待提高和改善，从而确定员工的培训和发展方向，不断开发其潜能。
⑵考评内容：传统的个人素质考评；对主管人员管理效果的考评（与目标管理联系在一起）；按主管人员标准考评
⑶考评方法
工作行为评价法：书面报告、简单排列、行为对照等。
工作成果评价法：目标管理、工作计划与检查。
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第五章 领导
一、领导概述：
（1）领导的概念：
领导：对组织内的个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，目的在于使个体和群体能够自觉自愿且有信心地为实现组织的既定目标而努力
（2）领导实质与手段：
实质：管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理
论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。
领导手段 ：指挥、激励、沟通
（3）领导与权力：
正式/职位的权力：法定权、奖赏权、强制权 个人/非职位的权力： 模范权、专长权
（4）领导者与管理者的区别：
领导者 个人影响力 灵魂 远见的 积极的 创造性的 灵活性 鼓舞的 创新的 大胆的 富有想象力的 用于试验的 引起变化
二、领导理论：
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管理者 职位的影响力 想法 理性的 折中的 保守的 问题解决型 固持己见 分析式的 条框的 顾虑重重 权威的 稳定的 1) 领导特质理论：有效的领导者可从其个人性格特征中识别
2) 领导行为理论：有效领导者以其特殊的领导作风区别于其他领导者。（领导风格理论：
专制式,民主式,放任式，利克特四种管理模式，“双中心”理论：以任务为中心,以关系为中心
，管理方格图:对人的关心和对生产的关心的方格图） 3) 领导权变理论有效的领导者不仅取决于其行为方式，还取决于其所处环境 1、领导权变理论：
? 领导权变理论认为，不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情
景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。 ? 其基本观点可用下式反映：
有效领导 = F(领导者，被领导者，环境）
? 因此，有效的领导者不仅取决于其行为方式，还取决于其所处环境。
? 领导连续统一体理论：美国 Robert Tannenbaum和Warren H·Schmidt ，
一个适宜的领导方法取决于环境和个性：以上级为中心的领导行为；以下属为中心的领导行为
? 菲德勒随机制宜理论：1）两种领导风格：以人为中心，以工作为中心；2）三个基本因素：职位权力、任务结构和上、下级之间的关系。3）八种工作情景：三个基本因素进行组合。
? 领导方式寿命周期模式 ：1）科曼提出，赫兹、布兰查德发展；2）有效的
领导风格应当适应其下属的不同成熟度，成熟度由工作成熟度和心理成熟度两项因素构成。3）四种领导方式分别是：命令式，说服式，参与式，授权式 。
领导方式寿命周期模式高高关系式与低工作参说高关系服高工作式命授低低权关系式低关系低工作较高工作令式低关系高工作较低低高高成熟下属的成熟度不成熟 2、当代对领导理论研究的新成果：
领袖魅力型领导：是一种靠领导者个人魅力团结带领组织成员去实现目标的领导方式。 ●变革型领导：这是一种敢于突破传统，坚持创新，善于鼓动的领导方式。 ●后英雄时代领导：后英雄时代领导是指通过不断拓展组织成员的能力，树立群体成员的英
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