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的资金在使用上首先要满足按计划还款的需要。
（七）【项目内部工期计划编制、论证管理暂行办法】
1、总进度计划的编制
（1）、工程通知：投标中心确认工程项目中标后2日内以工程中标通知单形式向工程管理部、技术中心、预算成本部告知工程基本情况。
（2）、总进度计划的编制：项目部进场（确定项目经理及项目总工）后由项目经理/项目执行经理组织分包单位、各专业队伍召开工程进度编制专题会，项目总工负责具体编制，装饰项目10天，土建项目15天内编制完成，经项目经理、分公司总经理审核同意后，随施工组织设计或单独报技术中心。
（3）、若存在项目正式施工图纸不齐全等情况，项目部应当根据工程实际情况及施工经验，在上述规定时间内编制出暂时性的施工总进度计划，有项目经理和分公司总经理签字后报技术中心，待图纸、手续齐全后，根据图纸再次调整进度计划并进行论证。 2、论证：
由技术中心牵头，组织工程管理部、物资管理部、预算成本部等相关部室，及各分公司总（副）经理、总工、外聘专家、相关专业人员、项目总工、项目经理等开论证会，时间为技术中心收到进度总计划5日内，汇报形式由项目经理以word或ppt形式汇报，分公司总经理、项目总工可进行补充，与会评审人员进行提问、评审，最终形成评审意见并签字。项目部按照评审意见在3-7日内修改完成后，经项目经理、分公司总经理签字后报技术中心，由技术中心3日内转发给工程管理部、物资管理部、预算成本部、装饰设计一院、审计监察部等，由审计监察部转交总裁、董事长。 3、工期计划论证人员组成：
公司部室、分公司总经理、副总经理、总工、项目经理、项目总工、外聘专家等。 4、考核
项目经理必须参加论证，分公司总经理不到者需请假，若无故不到者罚款1000元/次，修改后的进度计划项目经理与分公司经理必须审核签字，否则不予审批。项目工期未经论证和公司审批，项目补贴、奖金等暂不予发放。
【八】《物资采购管理制度》
1、材料规划
（1）、项目中标后或项目确定拟中标施工，确定分公司后3天内，由预算成本部牵头组织项目部、招标采购中心、物资管理部召开项目交底会。由预算成本部进行项目交底并提供材料汇总明细清单，初步确定需进行招标的半成品材料与合同材料、材料的品牌档次及需提供样
品的材料，采购责任部门等。
（2）、预算成本部在交底会后1日内将项目规划表传递给项目部和物资管理部，项目部7日内填写各时间节点后传给物资管理部，物资管理部1日内将询价填写至规划表并传递给预算成本部，预算成本部2日内召开规划表二次会议，确定规划表各项内容后，上传规划表，实施过程中根据工期计划及施工图预算，1日内做出材料计划完成规划表调整。 2、公司采购材料管理费计取
物资公司采购材料，钢筋、商砼按采购价的0.3%收取采购管理费；土建、安装、装饰材料按采购价的0.8%收取采购管理费；半成品合同按合同额确定采购管理费率（20万以下3%，20-50万2%，50万以上1.5%，仅负责招标配合的按0.3%），由项目部直接采购或签署合同的材料不收取采购管理费。 3、价格奖励
材料进场计划中，依据“材料规划表、材料信息表”选取的材料自动显示材料编码，并自动计取采购差价奖励。按照项目采购价格与计划单价节省额的5~30%对项目部进行奖励。 公司任何人员（不包括物资部负责该业务范围的采购员）所推荐的公司从未备案的新供应商，供货完成后根据供应商评价与重要程度给予推荐人200-1000元奖励。 4、半成品结算
半成品合同采购材料项目部最迟应在材料验收或安装完成后20日内（最迟不超过工程竣工后30日内）由项目部完成结算并在ERP系统中提报“材料结算流转表” ，物资部3日内审核完毕转预算成本部（审核合同价格、合同条款及单据）；预算成本部应在15日内审核完毕转审计部；审计部28日内完成结算审核；转预算成本部登记后2日内由预算成本部转物资部。（详见劳务、半成品结算报送流程及考核办法），采购人汇总资料后7日内会签付款。
【九】《工程材料损耗率管理制度》
1、若项目部未及时将设计变更等经济资料传递给造价员，造价员无法及时调整材料总计划，造成材料超供，每一材料扣罚项目经理岗位工资1%，同时在项目兑现金额中扣除超供材料金额。
若劳务承包方领料或使用的甲供材料用量超出本规定损耗由劳务承包方承担，超出本规定损耗5%以内的部分甲方按甲供价格扣回，如超领额度超过本规定损耗5%以外的部分，甲方按甲供价格双倍扣回。
如劳务承包方在工程中领用的或使用的甲供材料用量控制在本规定损耗以内，甲方奖励劳务承包方此项材料节约的差额。
若属项目部自身管理原因造成材料验收计量不准确、出入库无原始领退记录凭证、丢失、
损坏、造成材料无法下账，对项目部按材料原值进行双倍处罚。
【十】《劳务、半成品结算报送流程及考核制度》
报送审核流程及时限
（1）、工程竣工后分公司(直属项目部) 14日内组织分包单位提报结算资料，并于7日内按公司相关要求将各分包结算资料整理并审核完毕，转集团公司工程管理部（特殊情况经公司批准后可适当延长）。分包资料的提报、审核要以现场实际为准按实办理，并根据公司要求在网络EXCEL分包、半成品结算流转表（见附表1、2），实测实量项目应附实测实量计录表并附计算底稿，严禁虚报或故意漏报。
（2）、工程管理部收到分公司（直属项目部）报送的劳务、半成品结算资料后，14日内审核完成转预算成本部。不符合要求的退回分公司重新整理。因工程管理部原因造成结算资料审核不正确或转交不及时的（特殊情况经公司批准后可适当延长），按集团公司部室考核管理规定进行考核。
（3）、物资管理部收到分公司（直属项目部）报送的半成品结算资料后，3日内完成结算审核。不符合要求的退回分公司重新整理，符合要求的转预算成本部。因物资管理部原因造成结算资料审核不正确或转交不及时的（特殊情况经公司批准后可适当延长），按集团公司部室考核管理规定进行考核。
（4）、预算成本部收到结算资料后，劳务结算在30天内审核完成；半成品结算15日内审核完成转审计监察部。因预算成本部原因造成结算资料审核不及时的，按集团公司部室考核管理规定进行考核。
（5）、审计监察部收到预算成本部转来的分包结算、半成品结算，劳务结算56日内；半成品结算28日内审核完毕并找集团领导签批后转交预算成本部，预算成本部登记后2日内转发至工程管理部、物资管理部。因审计部原因造成分包、半成品结算未按时审核完成，按集团公司部室考核管理规定进行考核。
（6）、报送劳务、半成品结算资料的格式：通过网络EXCEL平台分包、材料（半成品结算）流转单、劳务结算流转单提报，附结算流转表、结算明细、计算底稿，其它要求按集团公司《造价审计管理规定》。
【十一】《项目竣工图与结算资料结算制度》
编制竣工图及相关结算资料时限要求
1、项目部应在工程竣工后5日内将达到公司出结算报告要求并经项目经理签字的竣工图（白图与电子版同时具备）及其他结算资料（变更、签证、批价、隐蔽等附目录表）交付预算成本部。（竣工日期公开招投标的以通过竣前检查之日为准，非公开招投标的以公司工程管理部
发布日期为准）。因特殊原因，需要延后提交的，以书面报告的形式报请总裁批准。但经甲方及监理确认的竣工图及完整的相关结算资料最迟上报时间不得迟于合同约定或业主通知递交竣工结算报告之日。
2、竣工图与其他结算资料竣工之日（竣工日期公开招投标的以通过竣前检查之日为准，非公开招投标的以公司工程管理部发布日期为准）5日内交付，预算成本部根据资料目录对竣工图及其他结算资料的完整性和质量性进行审核，确认可以满足公司出具结算报告要求并签字接收后，项目部可按公司规定计取奖励标准的第一次50%；若计取第一次奖金时所提交的竣工图及其他结算资料完整性和质量性经预算成本部的审核仍存在需要补充修改完善的，需项目部10天内修改补充完成，可计取第一次奖金的80%，若从第16日起没有修改补充完成每拖后一日，扣罚奖励标准的1%，同时拖期5天以内的扣罚项目经理岗位工资的1%，拖期10天以内的扣罚项目经理岗位工资的2%，拖期10天以上的扣罚项目经理岗位工资的3%，且第二次50%奖金不予发放。因特殊原因，需要延后提交的，以书面报告的形式报请总裁批准。 3、经确认的竣工图及完整的结算资料在合同约定或业主通知递交竣工结算报告之日需办理完毕，否则从合同约定或业主通知递交竣工结算报告之日起每拖一天，扣发主要负责人（项目经理、副经理和总工）岗位工资0.1%。并对未完成项目每月生产会进行量化通报。因特殊原因，需要延后提交的，以书面报告的形式报请总裁批准。
【十二】《内部招标管理制度》
1、招标范围：
以下范围的大包工程、劳务队伍、材料采购及半成品加工安装、办公用品采购必须经过内部招标方可实施。
（1）、公司常年使用、需求量较大的材料（半成品）及办公用品； （2）、工程造价在伍万元以上的大包工程、劳务分包或清工辅料分包工程；
（3）、公司无历史采购价或信息表价格的、超过伍万元的材料（或超过5万元的半成品）； （4）、公司有历史采购价或信息表价格的、超过拾万元的材料或半成品； （5）、供货金额在伍万元以上的办公用品及设备； （6）、材料规划表中确定的需招标定价的材料； （7）、公司领导确定的其它需招标的情况。 2、对推荐合格供应商的奖励
公司各部室、分公司、项目部人员应积极推荐供应商、劳务队伍，凡推荐符合招标要求的新供应商、劳务队伍，参与公司内部招标并中标，经公司项目部、招标责任部门及招标采购中心确认，公司给予推荐人及采购人一定的奖励，具体奖励办法如下：