发布时间 : 星期六 文章课题：比亚迪公司发展战略研究更新完毕开始阅读
潜在的新进入者（相继进入轿车领域或新能源汽车领域的企业，如长城，江铃汽车等） 新进入者的威协产业内的竞争 行业内现有竞争者的竞购买者的讨争（奇瑞、吉利、丰田、价还价能力 通用等制造新能源汽车企业） 替代品的威胁 替代品（国内外其他品牌的新能源汽车） 图2 五力模型分析图
购买者（国内外消费者） 供应商的讨价还价能力 供应商（汽车零部件供应商）
波特五力分析
节能减排已经成为我国的基本国策之一，这一政策对油耗大户汽车行业来说影响尤为深远，随着节能减排工作的深入实施，其影响也将逐渐展现出来。《汽车产业发展政策》提出，国家引导和鼓励发展节能环保型小排量汽车，汽车产业要结合国家能源结果调整战略和排放
标准的要求，积极开展电动汽车、车用动力电池等新型动力研究和产业化，重点发展混合动力汽车技术和轿车柴油发动机技术。了解比亚迪在这一新能源汽车产业的竞争状况有利于比亚迪的的战略制定。
潜在进入者的威胁对于比亚迪来说除了长城、江铃等国内自主品牌进入轿车生产领域。长安混合动力轿车“杰勋”在2007年12月13日举行了了下线仪式，并在重庆、深圳等地进行使用试验和示范；还有国内几大轿车制造商奇瑞、吉利占了大部分传统汽车行业市场以及积极进入新能源汽车市场，在2007年12月奇瑞BSG混合动力轿车开始想出租公司销售，进行市场考核和探索。
替代品的威胁对于比亚迪所研发的混合动力动汽车来说还有太阳能、电力等其他新能源替代，但这些新能源并没有作为今后汽车的发展重点，替代品还有其他汽车制造商如丰田、奇瑞所制造的新能源混合电力汽车。
供应商讨价还价能力在产能过剩，竞争激烈的世界整车企业生存的关键。因为外购件约占—辆轿车的价值的60％。由于汽车行业的竞争本质在于产品的竞争，最重要的三个因素依次为：款式(包括性能)，成本，质量。这就从不同方面对零部件生产商提出了要求，供应商必须能够持续的降低成本。供应商获得了新产品的合同后，在整个产品的生命周期内，根据其所生产的部件种类的不同，按照某个比率，持续地降低产品的价格。这样的话就使得供应商和制造商之间形成合作伙伴关系，比亚迪公司在这方面的压力也就减少了。
购买者的讨价还价能力在汽车销售行业很少存在，只是消费者可能通过比较各不同公司所生产的相似车型之间的售价来变相完成这一讨价还价的能力。
3.外部环境总体评价
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面对全球金融危机，比亚迪公司所涉及的各个产业市场都有所萎缩，但是由于它在二次充电电池产业以及IT产业拥有稳固的领导地位，在金融危机下的总体表现不错。由于国内其他领先的自主品牌制造企业较早地进入汽车行业而占有了绝大部分的市场份额，使得比亚迪在市场份额的争取上具有较大难度，因此比亚迪的市场综合影响力处于中游。由于比亚迪汽车的很大一部分重要模具是自己制造，在一定程度上就减少了供应商对其的影响力，但是比亚迪还需更加优化供应链管理。因此比亚迪可以充分利用其自主研发的能力，以减少替代品所带来的威胁，而其产品质量和成本的优势可以应对竞争者的威胁。
（二）比亚迪公司发展战略内部环境定量分析
1.资源分析
（1）财务资源
比亚迪电子有限公司截止至2008年12月31日的全年财报表明，公司2008财年营业额为85.55亿元人民币，比07年增长了48%。公司手机部件及模具业务表现理想，销售额增加约21%。组装服务增长迅速，销售额大幅增长约104%。公司的汽车业务营销策略及产品研发虽然有很好的表现，但是从比亚迪财务报表中看来，比亚迪汽车业务方面还是面临着财务压力。截至2008年6月30日，比亚迪总借贷中包括全部银行贷款与银行垫款就高达91.68亿元。在央行收紧银根的前提下，比亚迪就只能依靠其他融资途径以保障充分的运营资金，以降低金融风险。而比亚迪公司的手机部件及其组装服务的盈利能力也是汽车产业有力的后盾。
（2）人力资源
“ 在中国如果不懂利用劳动力, 盲目追求自动化、机械化是没有意义的ii。” 王传福曾如此放言。而比亚迪也充分地利用了中国的劳动力组成了现在公司独特的人力资源。根据比亚迪2007年公开的公司年报的数据，截止2007年底，比亚迪集有员工逾12万人。 在比亚迪开始电池制造时，比亚迪总裁王传福就认真分析了企业的特点，做出充分利用中国人力资源成本低的优势的决定，将生产线分解成若干个人人工完成的工序来代替机器的模式。这个做法在节省了初次购买平台设备的高昂费用的同时，也免去了日后平台升级换代产生的费用，并且也只用对工人进行相应的培训。充分运用了自主研发这一发展战略。 在比亚迪开始制造汽车时，由于在产品研发的过程中需要大量的专利，比亚迪鼓励员工自主创新，并且还对申请专利成功者实行奖励。这使得比亚迪公司的员工对于自主创新充满激情，并且也培养出了一批富有自主创新能力的研发队伍。也真是拥有这样强大的人力资源才能不断突破自我，在新能源汽车技术领域上保持领先地位。
随着我国新劳动法的实施，劳动力的成本也在不断增大，若比亚迪的公司员工不断壮大，那么单是员工工资一项，就将是一笔不小的数目。因此比亚迪以后应该提高生产效率，逐步调整“人海战术”和半自动化、自动化比例，以保持成本优势。
2.企业能力
（1）营销能力
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1.营销STP战略设计
市场细分，目标市场及产品定位：产品是什么？客户是哪些人？寻找目标客户，在恰当时间提供恰当商品，以恰当方式送到恰当消费者手中，谓之“精准”。比亚迪通过服务呼叫中心了解潜在客户需求，集中力量在某个省营销，然后进行市场运作，收到良好成效。
2.巧妙的推广策略：除广告，促销，渠道外，还进行数据库的筛选，寻找到目标客户 3.更高的客户体验
（2）组织能力
其管理的精华在于王传福能把非常纷繁复杂的管理难题转化成一目见底的多元一次方程，并且能牢牢把握这几个基本元素。这几个基本元素就是战略、人才、结构、文化、执行、创新和资本运作，也称比亚迪制胜的七种武器 ：
一是蓝海战略：蓝海战略首先要不偏不倚，十分专注于选定的经营
二是人才供应链管理：其核心是寻找、培养并留住更多的优秀员工，形成一种有序的人才供应链的循环。
三、扁平且简单的组织架构和流程 ：比亚迪的管理一向崇尚简单、透明、有效 ：首先是简单，公司组织结构愈简单，作决策的速度愈快，抢在竞争对手前掌握的机会越多，尽可能消除叠床架屋的组织层级和结构。其次是鼓励跨部门携手合作、同心协力，分享每项信息 。再次，是把优秀的人才派到接近行动现场的地方，而不是待在总公司坐办公桌。 四、是以高绩效为导向的文化建设：
人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣,人类正因为有了一个接一个的伟大“梦想”，因此创造出许多人类的奇迹
五、完美执行：
完美的执行得益于文化、人才和简单而规范的流程，比亚迪的执行主要体现在以下方面：首先是绝不让客户失望 ,客户第一的企业文化是比亚迪执行的动力。其次是选对人才，比亚迪每年都到北大清华等中国一流的大学去招聘大量的大学生进入公司培养 .再次不断努力改善关键程序和领域中的生产力及消除浪费。
（3）生产能力
产业链布局：比亚迪自介入汽车产业后，在北京收购了北京汽车模具厂，组建了比
亚迪汽车模具公司；在西安收购秦川汽车公司，作为汽车的生产基地；在上海建立汽车研发中心，并建全国最大的碰撞实验场，另外在上海还投资3亿元建塑胶模具厂。从而形成以深圳为核心，国东、南、西、北全方位的布局。一个跨地区整合完备的产业链布局已经摆好。
一流模具制造能力：比亚迪能够短时间内研发出硬顶敞篷技术的关键，在于其拥有
强大的模具制造能力。比亚迪目前拥有国内最好、国际一流的汽车模具设计、制造中心，该模具中心为世界知汽车厂商制造模具。
（4）研发能力
比亚迪汽车的研究和开发有很强的总体规划和系统性。目前燃油车系已经覆盖A级车
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到C级车，包括福莱尔系列和F系列，在微车方面，福莱尔系列仍然是他们的拳头产品，努力打造经济实惠的家庭用车。在F系列，他们会有很多车型将陆续推向市场。S8硬顶敞篷轿跑车的成功推出，打破了国外厂家在硬顶敞篷技术领域的垄断。作为国内第一家成功实现硬顶敞篷技术的汽车厂家，比亚迪借助S8实现从营销层面向技术层面的纵深发展。这是其“得陇望蜀”的第一步。
比亚迪汽车遵循自主研发、自主生产、自主品牌的发展路线，同时以不断的技术创新为手段。比亚迪奇迹的背后，“三力”的协同改善功不可没：通过颠覆性创新，快速提升品牌力；通过逆向工程、低成本研发，拥有了相对完整的产品线，使产品力得到提升；同时，还通过分站上市的营销创新，对各地市场逐个突破
（5）财务能力
如上财务资源分析，比亚迪汽车业务方面还是面临这财务压力，因此，在寻找其他的融资途径。
3.核心竞争力
先进的生产设备、技术消化与自主创新、低成本、人海战术等综合因素构成了比亚迪公司的核心竞争力。
在以双核混合电力汽车为代表的高端产品上具有国内领先的研发能力、生产技术和使用技术。产品低成本是比亚迪的优势，并在本土具有国内外对手所不及的销售服务体系。比亚迪正加速技术集成及产业化,建设汽车行业的新工艺、新技术及新模具研发基地,工业自动化及信息技术的创新基地，进一步强化以先进设备和技术为核心的竞争力。
人海战术以及自主创新是比亚迪的有利竞争优势。比亚迪60%的生产设备实现了自主研发。相对国内其他汽车企业，这是相当惊人的比列。而比亚迪的双核电动汽车更是世界独一无二。从比亚迪制造电池开始发明的“人机协作”的半自动生产线开始，比亚迪公司就把它的人海战术移植到了汽车产业，并得到了明显效果。从很大程度上降低了比亚迪汽车的成本，使它成为低成本高质量的有利竞争模式。这样的竞争力使得其它国内自主品牌汽车企业是难以复制的。iii
4.IFE矩阵
对比亚迪公司的外部环境进行分析了，接下来就要对比亚迪公司的内部环境进行分析（如表2所示）。比亚迪的IFE矩阵可以总结和评价企业各个职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域之间的关系。
表2 比亚迪公司内部因素评价矩阵
关键内部因素 内部优势 生产设备和技术先进 与客户建立了良好的关系，具有较好的服务声誉 国内销售网络建设能力 研发能力 成本控制能力
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0.18 0.04 0.05 0.07 0.19 4 2 3 3 4 0.72 0.08 0.15 0.21 0.76 权重 评分 加权分数