发布时间 : 星期一 文章1303020505—陈开放《现代管理学导论》课程报告模板-2015秋更新完毕开始阅读
【分析解答】
1. 你认为荣董事长在公司壮大前期的管理成功之处是什么？（宋体四号加粗，前1行，后1行，1.5倍行距）
答：从案例可知，荣董事长在供公司壮大付出了很多，表现出很强的管理能力，是一个优秀的企业家，还体现了他的多方面的管理思想如尊贤、民本等；
一方面，荣董事长把握公司的发展战略方向，表现在产品品种开发战略、多种经营战略，还有产品的国际化战略，这些都体现了其很强的企业家能力，具有超凡的洞察能力和领导能力；另一方面，荣董事长尊重人才，聘请高级人事顾问李教授，清理企业管理状况和潜在危机，对新产品开发和创新产生重大作用；兼并企业和拥有分公司，推动企业各项发展，并且相关高级管理者进行管理，建立起关系网络，这些都体现了荣董事长独到的用人策略,还有善于公司所有上层管理成员的深入接触,进行规范化的调查分析存在危机。所以，这些是企业壮大前期的成功之处。
2. 随着公司的快速成长，你认为荣董事长的担心与他个人的什么能力有关？
答：一方面，随着公司的快速成长，公司的规模越来越大，然而企业管理制度没有变，许多问题操作起来不得心应手，荣董事长亲力亲为，基本上形成了一个共识：按荣董事长的意见办，准成。所以，这种担心来源于管理者本人的能力。管理的幅度大小一定程度取决于管理者本人的能力，荣董事长虽然有敏捷的思维、快速的反应、犀利的眼光、坚毅的个性、充沛的精力，以及敢于冒险的果断精神融为一体的秉性特征的优秀的管理者，但是面对大型企业，他力不从心。
另一方面，原有的一切按董事长的意见办的决策，原有的组织结构、管理手段、规章制度等已不再适应快速发展的企业，需要进行一些改革和激励政策，这样才能促进企业的发展。
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3. 公司目前的机构设置有问题吗？你认为可以设置成什么样的组织结构更合理？
答：从上面的案例分析，公司目前存在机构设置问题。在职能部门设置方面，这是一个很大的问题，由于各部部长都是由对应的主管副总兼任，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人之外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。同时，公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清楚公司现在的组织结构。形式上是直线职能制组织模式，实际上是职能式组织模式。这种模式不利于集中统一指挥，个副总之间协调工作量大，不利于责任制的建立和健全。
根据公司发展状况和组织结构设置的原则，我们可以设置以下组织结构：
4. 咨询专家，你将如何帮助企业有效地解决三大难题？
答：对于第一个问题而言，长期的集权不利于组织的长期发展，这已在上面的案例中体现出。比如集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。一方面，由于高度集权，长期会影响下属的工作积极性，凡是依赖高层管理者，另一方面，过分的集权会影响高
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层管理者与下属之间的协调；荣董事长凡是亲力亲为，会影响下属的工作效率和效果。所以他应该做到分权，给下属更多展示能力的机会，而且也为他腾出更多的时间，学会放松，有更多的时间考虑企业的其他发展问题。
对与第二个问题，在下方权利的同时，应该是解决分配明确的责任，以及决策机构；由以前的个人决策变为群体决策，让员工参与到组织决策中来，即群体决策力，可以最大程度地降低决策风险，而且保证决策的顺利执行，员工的自我意识提高。
对于第三个难题，应该解决沟通和激励问题。有效的沟通能获取有用的信息，尤其非正式的沟通，能让员工感到亲切感，从情感上得到员工的认同和理解。还有有效的激励能能提高员工的工作积极性，这些可以解决员工的矛盾，有利于企业的利益。
案例2：10分钟提高效率
美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。” 舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第2项、第3项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。” 一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
【问题】
（1） 为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？ （2） 效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的
事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？
（3） 效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢
铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？
案例分析提示：计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。人们常把计划比喻成管理的宪法，
可见计划的重要性。计划工作，实际上就是事先决定做什么、如何做、以及由谁去做的问题。制定计划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则
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无论组织或个人，若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的行动计划，并集中全部精力去实现之。本案例涉及计划的重要性、内容、制定计划的原则等知识点。
【分析解答】
1. 为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？
答：因为管理者舒瓦普没有明确有效的管理需要合理的计划，然而没有协调好和组织好各方面的工作，并对计划的制定不够明确。效率专家利让他在10分钟安排明天要做的6件最重要的事及用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序，这些都表明管理者以前没有列出具体的时间、地点等，因此计划难以施行。
效率专家的方法关键在于，作出具体的计划要即时的实现目标，快速完成这些任务，达到预期结果。
2. 效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？
答：我认为这样做还不够。从案例的反映，效率专家利旨在说明制定计划应遵循重点原则，有序进行，一件件的去完成；从我的观点而言，公司的发展应从多方面考虑，比如制定计划除重点原则外，还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。所以一直安排做一点事会浪费过量时间，减低效率，光制定计划做最重要是不够的。
3. 效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？
答：计划是所有管理职能中的一项最基本的职能，它是对未来活动进行的预先安排，是针对未来的筹谋、规划、谋划、策划、企划等；所以计划是管理的首要职能，是组织实施的纲领，为决策目标的实现提供了保证。计划的最终成果是对未来发展行动方针做出预测和安排，有效地计划是一切成功的秘诀，获取更多的利益。
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