发布时间 : 星期日 文章企业管理高手—HR手册（自管理、员工管理、与上司相处、绩效管理、组织、策略、时间效应、追踪管理等等）更新完毕开始阅读
g.理清是否仍有问题尚未解决，是否还有任何事你可以帮得上忙。 密林探路贵涉远 无人迹处有奇观
第五章 管理培训与发展
第十一节 管理者的责任
有效地管理员工的训练和发展，必须非常清楚自己想要达成的目的，帮助员工改善绩效，使他们了解自己的潜力。追求较佳的绩效，提供适当的训练并协助个人发展，便成为一个持续性的管理工作，这是必要的管理措施。
培训下属是管理者的责任，你应该决定下属该受何种训练，在何时及以何种方式举办，并检定受训后绩效改善的程度，你往往会是最佳的培训人员，即使你并非讲师，确保员工接受培训依然是你的管理角色中不可缺的一环。
第十二节 策划培训
a.计划你的时间来培训下属，不要忽略培训下属的责任，也不要草草行事。 b.随时仔细思考哪些训练是必需的。 c.决定训练项目并作出合宜的训练计划。 1.制订培训项目
a.决定一个职务所涵盖的主要工作内容。
b.现职人员已具备知识技能及需要训练加强之处。
c.有效的训练是提供所需要的训练，不一定是他们所想要的训练。 2.量身制订培训计划
a.何时及如何做才能达到最好的效果。
b.必须是为满足个人工作需要所设计的一连串训练与工作经验的传承。
c.训练可以包括工作说明、在职训练、个别指导及讨论、工作轮调、项目等等。 d.有一套有系统的、妥善计划的程序。 e.需要哪些训练，哪些已经完成。 f.何人需要接受何种训练来从事何事。 3.协助学习
学习是一个自发的过程，透过下列方式有效地激励你的下属﹕ a.表现出正确的态度。
b.宣导培训的益处并耐心等候成效。
c.千万不要表现出﹕学习不是工作、训练所花的时间没有生产力等负面态度。 d.确使下属由学习中得到具体的收获。
e.必须让员工感受到训练的意义重大，并重视从中获得的好处。 f.要使培训和工作搭上关系，并使员工了解培训与成功的关系。
g.建立自信，强调学员做对的那部分，以此为鼓励，而非错的产生，并反复强调他们应该要采取的步骤，而不要喋喋不休诉说他们的错误。
h.千万不要让学习中的人产生任何压迫感、被嘲笑或者被刻意保护的感觉。 4.建立正确态度
a.态度不能以学习知识技能一样的方式来学到。
b.管理者对工作态度的积极性，在你的部门中能激发出高度的士气与责任感，。 c.让你的下属了解并重视你所期望的做人、做事及与人共事的方式。 d.继续发扬光大并再三耳提面命。
e.鼓励人们对于自己的所作所为感到骄傲、在工作上达到高标准。 f.珍惜以互信为基础的工作气氛。 5.给予有效指导
a.由经验中培育其知识与技能，佐以适当的指导。
b.你有责任提供下属工作所需的培训，不要让他们<自求多福>，或者任由他们<边做边学>。 c.必须给予有效的指导，告诉他们该做什么事，该怎么做。 d.训练时要配合你对该员工在知识、技能及经难层次上的了解。 e.根据每个人不同的需求及能力，调整你的训练能力。
f.组织教材，将教学内容打散为易于消化及互有关联的个别单元。
g.想办法让训练有趣、吸引人、并且有内容，运用为人所熟悉的例证，避免使用专业朮语。 h.亲自示范内容，并尽可能使用视觉辅助教材，实物或投影片、幻灯片等来加强<理论>说明。 i.尽可能给他们亲自练习的机会。 j.做到听过就忘，过目不忘，做了就懂。 k.重视正面指导，避免负面示范。
l.个别指导是你工作的一部分，协助改进下属的工作绩效及态度。
m.个别指导一个持续性的过程，协助那些已经很有能力的员工为目前面临的困境找寻答案，并发展所需的特殊技能。
n.个别指导可以在你本人或者当事人认为需要的时候进行，要使个别指导有效。
第十三节 协助员工个人发展
1.必须致力于员工的个人发展，包括增进员工的知识技能，帮助他获取新的与不同的工作经验。
2.必须要让员工<人尽其才>，员工的成长是大家共同的责任，责任是帮助个人了解其资质与潜力，我们对每个人都必须这么做，以符合公司利益。
3.协助员工自我成长
a.自我成长需要他人的提醒及支持。
b.帮助下属更加了解自己，敏锐而客观的意见，往往能有助下属找出个人的长处与短处，并克服个人进步的障碍。
c.提供有助于自我成长的环境，从加强员工个人自律到肯定其成就，都是正确的。 d.提供自我改进的最佳策略。
4.人尽其才
a.务必要提供足够的机会让下属能够尽量施展所长，从而获得最好的工作成果。 b.能帮助员工成长，避免浪费天赋，另作过分要求，超出员工的负荷量。 5.建立员工发展程序
a.定期检讨抱负和对自我成长的期望落差。 b.你需以完成你的业务目标为最高前提。
c.寻找既可以改进效率，以可以同时制造发展机会的方式。
d.设计工作内容、新增职务、项目及组织重整，都可以提供成长机会又可同时增进生产力。 e.遵循概略的事业发展方向。
f.将工作经验组织化，使其能够同时满足员工的兴趣，并兼顾作业需要。 g.找出真正能够快速成长的优质员工，并提供其成长的机会。
h.如果你基于满足员工成长需求的原则，而想要承诺某人的职位或调动，有行动之前，要务必三思﹕你能够赋予他这个职务吗？
6.内部提升选拔人才
a.提拔下属是你帮助他们发展的具体行动，在可能的情况下，以内部员工来递补空缺。
b.选定优质员工，协助他们培养必要的技能与经验，为可能出现的机会做准备，达到《适时适才适所》的境界。
c.真正的挑战及恰当的支持比你预期的成长还要快，内部人选的能力、人品，你也比较能有可靠的了解。
d.可以重新调整工作，使员工不须要立即接收整份工作。
e.从整个公司的角度，而不是以一个部门的观点来进行培育人才的程序。 f.吸引其它部门的优质人才视你的部门为一个发展与成长的好地方。 g.向其它部门公开你部门中的缺额，并且让你的下属知道。 h.将调职视为成长的机会。
i.千万不要将有问题或绩效不佳的员工丢给别的部门，你有责任自行解决这些问题。 j.对于那些能力与意愿另有发展的员工，你要计划并建立适当的接替方案。
k.找出你的部门中能力与资质均佳，随时可以转调，并能从其它职务经验中获益的员工。
l.创造并确定你部门中也许适合在其它部门发展的机会，适当地公告事件，但不要偷偷摸摸或直接与其它部门的人接触。
第六章 管理组织
概论﹕根据不同的专业团体、产品或项目，可以发展出很多种不同形态或架构的组织，各个部门有责任自行决定何种组织对于执行任务是最理想的，在弹性的原则下，我们必须让直属部门在结构与运作上都能发挥功能，要有效地管理组织。
第十四节 建立合适架构
a.从行政管理系统、管辖范围，以及责任归属的角度来思考你的组织架构。
b.将管理层级减至最少，较少层级的管理系统，能增加讯息传递的速度及准确度，并帮助快速有效地制定决策。
c.在管理系统中的每一位管理者，都要各负清楚的职责及拥有决策的权力，一位管理者的工作都应该与他的主管及下属不同，但却互相有密切关联。
d.一个团队是否易管理，端视其成员的经验、工作性质、你所要求的计划与协调程度等等因素。
e.检测行政管理系统与管辖范围之间是否协调，组织的宽度与深度比例是否合适。
f.垒床架屋式的阶层结构会造成沟通不良，员工与决策过程疏离，以及员工缺乏主动的机会。 g.太扁平的组织又可能会过份增加管理者的压力，不够时间适当地管理下属。 h.行政管理系统与管理范围之间，必须取得适当的平衡。 i.理清责任
?每个相关的人员都知道他的主管是谁，与他自己身为哪些人的主管。 ?清楚划分权责。包括谁该执行任务以及谁有权力作哪些决定，如果你要某人负责达成某个特定目标，就必须同时授权给他作决策及采取行动。 ?维持清楚的从属关系，并尽可能避免双重从属，确定组织中的从属架构没有断层或重复，以免造成混淆。
?询问顾客及同事，确定由旁观者看来责任分明，与其它部门之间的互动也非常顺利。 ?最后检查，向一个与你的组织完全无关的第三者解说你的组织架构，如果过程困难重重，或对方迷惑不解，那么你的组织架构也许就需要改进了。
第十五节 分组及团队合作
a.小型工作小组的好处显而易见，组员通常对工作较为投入，并且其中自有一种非正式的工作气氛，尽可能将你的部门分为小组，并鼓励分工合作与团队精神。
b.工作小组的形成需要花点时间，这通常是一个渐进的过程，由刚开始不成熟的阶段发展到紧密契合的小组形式。
c.小组的人数并没有硬性规定，但是通常建立一个紧密团队的合适人数为六人。
d.成员的多样性通常对小组有益，组合有共同特质如年龄、价值观等等的人员，固然可以增加小组的凝聚力，但是不同技能、知识及资质的人员组合在一起，却能助长小组团队的生产力，不要只想物以类聚，而要建立一个以组合成员的长处来切合任务需求的小组。
e.高效能的小组对于其同目标都有非常成熟的共识，这种共识来自小组成员对其任务的明确了解，与合作达成的承诺。
f.小组在于成员言行及工作表现方面，会形成强而有力的内部规范。
g.在一开始时就要建立其小组所需的正确价值观及绩效之评估标准。
h.绩效的团队通常都能够自行运作并达成任务，当情况成熟，授权给他们，并将你的角色规定在协调及提供适当的资源上面。
i.尽可能让员工以小组产生认同感。
j.不要让这些竟争失去控制，激烈的竟争将会导致关系恶化，并浪费各自的时间及精力。
k.你必须持续努力来发展其绩效，必须衡量工作的进展，改善绩效，并增加组织结构的弹性。 l.建立内在及外在评估绩效的方法，时常评估你部门的工作效益。
m.随时自行检查你部门的服务水准并征询顾客的意见，以确定部门的工作成果能一直符合要求。 n.呈现一个组织的运作情形，你应该建立合适的评估方法并付诸实行。
o.时常观察组织成员如何使用他们的工作时间。
p.追踪部门内员工缺勤率及流动率，并与公司平均水准比较，追查原因，不让这种风气蔓延到整个部门。 q.了解你部门中的士气及员工自发性的水准，下属的工作进度是否令人满意。
r.改善绩效，重整组织往往可以改善绩效，分析现行组织的优点与缺点，与所有受到该组影响的人员沟通。
s.整合业务，不要把工作性质缩窄到令人无法接受的地步，减少管理层级，改善沟通的效率，并增加部门中的可造之材。
t.尽可能在生产力、成本效益及员工成就感之间取得平衡。
?不同的业务项目所带来的多样化。
?承担业务整个项目的责任，且成果是具体可衡量的。 ?策划及组织工作的自主性，对于工作该如何完成给予最大的自主空间。 ?对绩效及工作品质提供意见。 ?让工作本身变得有意义，且责任归属明确。
u.提升职务满足员工在个人与事业发展上的要求，配合生产力及效率的提升，增加职务本身的多样性，对于有能力的人，可以赋予更大的责任。
v.增加弹性，组织必须要能够承担工作量、人事变动，或任何外在因素可能带来的变化，事前预估可能的需求，并思考应变计划及临时支出。
w.继任人选，你必须为你部门中所有重要的职务拟妥继任人选，职务的强弱为何？现职人员在短时间内离职或调动，如何因应？是否有现成的替代人选，或者重新组织从中长期的角度来检视你继任的继任人选计划，何时可以接任何职。
x.弹性调动
1.发掘富有不同经验的人才，让因病假、休假或人事流动造成人手短缺时，仍能正常运作。 2.让所有重要的职务都能够在需要时由别人暂时代理。 3.计划并安排持续进行的交叉训练及职务轮调。
4.同时应付工作上可预见的需求，以可为员工提供有变化的工作内容而显得物超所值。
第七章 管理品质
（一）必须为你部门的服务品质及工作品质负责。 a.建立明确标准 b.计划如何能达到标准 c.追踪现有品质
d.采取必要行动以改善品质
（二）要管理品质，你和你的下属必须对品质要求有清楚的了解与共识，你必须了解你的客户所希望的品质水准，再决定你们所要达到的品质标准，并与相关各方作有效沟通。
（三）咨询客户
a.找出谁是你的客户。
b.你的部门目标在满足谁的要求？ c.谁买进你部门的最终成品？
d.你及你的下属通常都与谁打交道？
1.与你的客户交谈，进一步了解他们期望从你的部门得到何种品质标准 工作和服务。
2.你应该让一些下属参与这个过程，来帮助他们了解工作上更广阔的一面。 3.与相关人士讨论时效性，准确度，并说明你们工作与服务的水准层次。