发布时间 : 星期三 文章选拔总经理-楚婕更新完毕开始阅读
认清公司新形势和未来发展路径，听从总经理楚婕妤的指挥，对于不合理之处要及时提出，让楚婕妤给出合理答复。改变原有工作作风，配合楚婕妤和老汪推行新政策，让公司的决策管理透明化、制度化。
3.成员决策创新
楚婕妤在团队决策中，不再轻易发表自己的看法，先学会聆听。而她的管理团队成员要在决策中尽量发表自己的观点，完全参与到决策中去，发挥自己的能力，执行管理者的角色。
在公司运作过程中，楚婕妤不再亲自做一些琐碎的事情，放权让自己的管理团队去处理。团队成员通过对自己的角色的有效扮演，促进了对自己在高管团队的职责的认识。在此基础上，每个人的职责就显得很明晰，对于成员的管辖范围和职权归属的冲突大大降低。而且，决策中更多的参与增加了成员的积极性，有效的发挥了他们的能力，提高团队创新能力。 4.
产权制度的制定和实施
殷毅（2004）指出清晰的产权制度对企业发展和提升企业的核心竞争力有着
决定性作用。同样，合理的产权安排对团队的组建和发展以及团队竞争力的形成也有重要的作用。现代产权理论认为企业产权包括两类：一类是完全契约下的特定产权，是指契约中明确规定的产权；二是不完全契约下的剩余产权，是指契约中没有明确规定的产权，包括剩余控制权与剩余索取权两部分。第一类产权明确规定了团队成员可以获得的利益，比如工资、补贴等比较固定的收益；第二类产权则相对不稳定和不明确，比如年终分工、股份激励等，它依据公司整体绩效来决定团队成员的收益。所以要制定完善的产权制度，并坚决贯彻落实，以此安抚民心，增强团队凝聚力，发挥团队潜能。 （1）合理使用资源的控制权和索取权
案例中，老汪利用职权便利，满足自己的利益需求。所以，应当对不完全契约下的剩余产权进行合理公平地规定，这将有助于团队的协调合作。从本质上讲，应当用产权制度界定公司高管与资源之间的关系，包括高管团队对于资源的控制权和索取权。案例中，老员工明显拥有更多的资源控制权和利益索取权，造成一
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种不公平、无章程的现象。虽然目前新老员工之间的冲突并不明显，但是这不利于公司长远的发展，如果不改变现在的产权制度，将来新进成员心中的组织不公平感会增强而归属感会下降，进而影响工作效率，阻碍团队整体效能的发挥。 （2）增强人力资本，提高管理层的责任感
对于高层管理团队（比如老汪、刘丽云），公司应该以一种能够带来公司效益增值的“人力资本”来看待。作为人力资本，他们具有物质资本所不具有的能动性，是一种主动性资产。所以，应该在高管层建立特定产权制度提高团队成员的工作积极性和团队认可度。在新的产权制度下，高管层的主人翁意识和责任感不断加强，这又有利于监督成本的有效控制，似乎团队成员都有了一种默契。团队成员之前“背叛”楚婕妤之类的行为的几率也会大大减少。 （3）保障人员个人利益，强调整体团队利益的重要性
高管团队应当持有明确份额的公司股份。他们拥有公司股份后，楚婕妤和老汪的高管团队从其部门效益中获得收入部分应当适当减少，将激励手段向从企业整体效益中获得收益的部分转移，这样他们也不会单纯为了追求本部门利益而损害了其他部门利益甚至企业整体利益。通过建立新的明确的产权制度，并对高管团队内部成员产权制度进行合理安排，可以解决老员工由于本位主义产生的利益冲突（楚婕妤和老汪先前的冲突）以及新员工的工作积极性问题。
5.培养团队理念
（1）形成共同理念
价值理念看不见、摸不着，但是它像一只看不见的手通过团队精神、团队目标、道德风尚、团队价值观、行为规范等具体途径影响团队的运行。团队成员的理念认同是团队内部一切经营活动的思想核心理论基点，是团队经营的基本哲学思想。
通过分析，不难发现在楚婕妤和老汪他们磨合的一段时期内正确的团队价值理念没有形成，相反，单纯人治的理念、斗争的价值观、动荡的价值观等阻碍团队协作的理念却存在于团队成员中，比如有团队成员依然觉得能力不是关键，重要的是能够服众，让多数人都站在自己的一边。
针对上述情况，分公司应该在包括领导在内的高管团队中形成齐心协力、稳
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步发展、积极改革的共同理念。要让每一个团队成员知道，公司目前面临发展的瓶颈，只有改革才能让公司重新走上正轨。如果团队之间缺乏合作、理解，改革势必无法正常地推行下去。只有在这一理念的指导下，团队成员在公司运作中才会以公司整体利益为中心，不怕牺牲自身利益，同舟共济，共度难关。 （2）促进信任协作
在共同理念的指导下，团队成员还需要相互信任、协作落实团队理念，推行改革。
一方面，楚婕妤不能将来自老汪的阻力一味地理解为对她的否定，或许老汪希望楚婕妤在作风上能够更加通融一些，信任下属的办事能力。老汪所处的职位以及两年后退休的事实告诉我们老汪希望得到“美猴王”般的尊重，如果楚婕妤总是不给老汪面子，那协作势必遇到阻碍。
另一方面，老汪以及其他下属要信任楚婕妤的领导能力，理解她的难处，不能只看到楚婕妤“大权独揽”、“一霸手”的表象。楚婕妤初来乍到，对公司性质不甚了解，对行业理解比较片面。楚婕妤的管理方式虽然不合适，但是她是迫切希望公司早日实现精细化管理，落实改革目标。在相互信任的基础上，楚婕妤和老汪等高管团队达成改革的共同理念，为了公司的利益而竭诚协作，这样高管团队之间就不会出现之前许多极端的行为，并且能够达到预期目标。 （3）加强领导效益
作为团队的领导，楚婕妤应当在团队理念的维护和发展方面起带头作用。如果楚婕妤都没有团队的理念作为指导，那么团队成员的工作就会变得没有方向，团队很容易走上错误的道路。在楚婕妤的带领下，团队的协作应该形成一种默契，即使团队成员的做法和公司的章程或者团队理念相违背，团队的领导也会采取让当事人能够接受的措施及时提醒并加以纠正。如果领导的工作方式不利于团队共同理念的执行费，团队成员可以及时提出建议让楚婕妤加以修正。在这样一种机制下，楚婕妤带头贯彻团队理念，担当公司改革的重任，同时高管团队见贤思齐认同并学习楚婕妤的做法，形成良性循环。
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彭锦根
——北京建工金源环保发展有限公司总裁。
作为案例中程开远的原型，我认为无锡设备公司的“换将”之举无疑是失败的。回顾这个过程，我认为自己犯了两个错误。第一是“换将不敢”。当我确定老汪已无法胜任无锡公司的“领路人”时，因为没找到合适的接班人，就没有果断地调离老汪，这使得无锡公司内部与集团整体发展战略不协调的因素不断滋长，业绩不良的情况迟迟没有改观。从一定程度上说，给无锡公司后来的精细化管理变革失败埋下了隐患。第二是“换将不当”。任命楚婕妤前，我和我的人力资源团队评估了她的管理能力及变革推进力，也考虑了她与老汪之间融洽的私交，认为她是无锡公司总经理的最佳人选。但我忽略了她管理风格强势以及处理团队关系能力较差的特点，并一相情愿地认为楚婕妤和老汪之间的私交可以弥补她在团队融合上的弱点，这些失误最终导致了整个人事任命的失败。从教学与研究角度讲，这个案例也许就到此为止了；但在实际中，因为这次失败，楚婕妤和无锡公司老部下的感情都受到了无法弥补的伤害，这让我深感内疚。
在这里，有几个问题值得大家思考：
首先，“换将”要果断决策。企业发展到一定阶段，当管理者发现自己的手下无法胜任他所在的岗位时，千万不要因为没有合适的接任者就不敢换人，这会让企业的问题越积越多，弄不好会延误企业的发展良机。在这个案例的真实版本中，由于形势所迫，我没有接受楚婕妤留在无锡多干三个月的请求，虽然还没选好接任者，我仍然迅速将她调离无锡公司。现在回头看，这个决策是正确的。
其次，“管理艺术家”比“管理技术家”更适合变革期或人际关系复杂的企业。一个单纯拥有突出管理技能——如成本控制技能、技术研发技能等的管理者并不一定能顺利接管企业取得好业绩，因为在新团队中，他面对着完全不同的历史、文化、思维方式和工作态度，只有迅速平衡与原团队的关系，他才能稳妥地掌舵变革。从楚婕妤的角度来说，她接管无锡公司后最需要做的是让原有团队认可她，然后再齐心协力实现她的理念，而不是在关系紧张的形势下就强行推广新理念。从任命者的角度讲，我认为一个管理者的管理风格不会轻易改变，人事任命中应该充分考虑这一点，根据其人的历史表现进行决策。此外，企业管理者之间良好的私人关系并不等同于良好的工作关系。工作中产生的矛盾会随着双方身份的转变而损害私人关系。楚婕妤与老汪的私交开始很好，但是到最后，也因为企业管理理念和个人利益上的种种分歧反目成仇。
第三，从宏观角度来讲，中国本土企业需要更多的“管理艺术家”。受中国传统文化积淀的影响，中国本土企业有很多独特之处，不能简单地把西方的管理框架和工具拿来就套。这个案例就体现了中国本土企业人际关系复杂的特点：无锡公司是十几年的老公司，他们的管理团队和员工大都是多年的邻居和老朋友，老经理的面子问题和老团队的人情关系往往决定了一个新措施是否能顺利推行。因此，在无锡公司中，人的因素远远比工具重要。楚婕妤在变革的时就没有正确认识这点的重要性，没能妥善处理人情关系，而是一味强势推行自己的管理模式，最终导致失败。
在多年的管理生涯中，我深感：管理本身是一项充满挑战性和艺术性的实践，人事任命更是如此，只有身在其中，才能真正体味酸甜苦辣；只有看到结果，才能最终判定人事决策是否正确。我相信，每个管理者在决策前都经过了反复论证和思考，但决策前的很多正面证据，在企业绩效结果的验证之下，可能都会成为负面要素，反之也同样。因此，决策得到的结果往往与我们预想的大相径庭。当初我任命楚婕妤做无锡设备公司的总经理时，有很多证据都表明她完全可以胜任这一职位，但结局却是“众叛亲离”。因此，管理者要通过错与对的实践不断总结经验来修正自己的行为与方向，才能不断成长与成熟，每个决策都有其特殊
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