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如贵族与特权）妨碍了经济进步，政府与教会的法规民禁令限制了社会阶层的流动，所以下阶层的被压制者起而推翻王朝，但因长期的君王专制使得法国人民及其革命领袖，缺乏处理政府事务的经验，再加上革命领袖间内部意见不和，使得法国大革命走上藉强制手段镇压异已的暴力政治，社会因而动乱不安。
一八一五年拿破仑“皇帝”败于滑铁卢，保守主义再度抬头，其主要影响人物为英国国会议员柏克（EDMUND BURKE），柏克于一七九二年出版“法国大革命的反思”，为保守主义思想奠定扎实的根基。保守主义者认为：自由主义者固执于创新，却未注意可能附带的社会成本，革新的痛苦可能超过所带来的快乐，而且人类永远不可能知道他们所必须知道的一切事物，所以，不能对人类的理性太过于高估与乐观。
然而我们亦相信：任何制度是不停地更新与腐坏，因此，有时候不得不采取非常的手段以恢复生机，譬如一六八八年英国人为保护其自由权不受王朝的暴政威胁，不得不放逐当时在位的君王，由于没有暴力色彩，故世称“光荣革命”。
组织管理就像历史的缩影，有的走上动乱革命，有的走上光荣革命，有的则独立成分公司。在企业竞争激烈的今天，保守的民营公司很难逃脱关门的命运，保守独占的国营公司（如中油）亦很难逃脱被民众围堵抗议的命运，如何克服呢？颇为复杂，不能提供单纯答案，且听听“小史的困扰”，也许会带给您一些灵感！
小史是则毕业的企管硕士，应征到一家中型食品公司工作，他对于他的一个工作抱着期待的心情，他希望能将他所学完全发挥，并分享他认为好的点子给公司内其他同仁。
然而，过不了多久，小史发现似乎别人对他的宝贵点，并没有兴趣。又过了九个月，小史终于肯定地发现，在公司内高升的人都是那些紧闭嘴巴，听从吩咐，而且表示忠心耿耿的人。每次开会总是皆大欢喜，人们胡说虚诿一阵，不管训示的人是如何地言者谆谆，而每次开会总是在谈类似
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的事情，甚至连议程的项目都完全相同。
公司同仁似乎喜爱他们的工作也爱他们的公司，大部份的人已在公司服务超过十五年，并且满意于目前的工作方式直到退休。每当小史尝试提出问题，并提供一些新建议时，他的上司总是抱着宽大的笑容说：他们喜欢年轻人的“热情”与新点子，他们会好好考虑这些建议。但是，小史从未再收到下文。
小史向太太提及工作上的困扰，他太太想要更确切地知道到底公司出了什么问题，这可难倒小史，因为很难把问题说清楚：公司同仁都对小史很好，工作进行顺利，未来似乎也有保障与安全感，每件事都恰恰“不错”，不过这也正是麻烦处。小史知道他想要更多的挑战、更多的刺激和更多的讯息交换与分享。小史不得不觉得他的公司无法长期地与强而有力的对手相抗衡，这些对手擅于观察市场动向，并生产吸引大众的新产品，因此小史开始重新认真考虑他的未来以及他是否适合现在的公司。
小史的公司若能针对其保守无创造力及对未来缺乏前瞻规划的缺点，设计一套策略加以因应，将能获益良多。小史的公司就像一位棒球队员已经变得“发福享乐”而渐渐跑不动了，虽然可暂时获胜，但迟早会被有强烈企图心的公司凌驾于前。许多情形会减损公司的效率，若采取正确的行动，可以有效管理这种缺乏想像力与创造力的腐蚀因素。
团队发展计划通常被设计来处理冲突、分裂、缺乏效率、不清楚的指派或期望、领导等等问题，这些都是一些需要去“修理”的问题，但是一些公司的情形，却不是这些未解决的问题，而是公司内部产生“做一天和尚，敲一天钟”的刻板气氛，为了改善这种情形，便须朝着刺激更多想像力与创造力的方向进行努力。
组织气氛的诊断
如果下列的情形发生，组织内部需要考虑设计团队发展计划，以激励想像力与创造力。
1、相同的人似乎年复一年地做着相同的事情，虽然有些情况已经改变。
2、新进人员因组织气氛不具挑战性而纷纷离职。 3、员工最引以为傲的是他们对组织的献身与忠诚。 4、害怕或拒绝采取冒险行为或新尝试。 5、按部就班的人获得组织的酬赏，开创新方法或新产品的人很少获得鼓励。
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表一 创造力量表 1．我的点子或意见，从未得到应有的聆听。 2、我觉得我的上司对我的点子没有兴趣 3、我没有获得鼓励在工作上求创 4、在我的工作上创新改善，未获得奖酬。 5、不鼓励部属之间产生不同的意见。 6、我很不情愿地告诉上司关于我的过错。 7、我未被赋予足够的责任去做好我的工作。 8、如果想在组织里成功，必须与上司有“关系” 9、我比较喜欢做组织中的别的工作。 10、他们严密地监视我的工作。 11、他们不让我在组织内尝试其他的工作。 12、对于混乱与脱序等情形无法自在地管理。 13、工作上的卓越标准很低。 14、我的上司不乐于接纳关于如何改善工作的建议。 15、我的上司评断自己的工作表现之标准很低。 16、没有人要的提出如何服务顾客的建议。 17、我的上司并不热心关切我们的工作。 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 我的点子或意见，获得应有的聆听 我觉得我的上司对我的点子很感兴趣。 我获得鼓励在工作上求创新。 在我的工作上创新改善，可获得奖酬。 鼓励部属之间产生不同的意见。 我很自在地告诉上司关于我的过错。 我被赋予足够的责任责任去做好我的工作 组织中不流行人情主义。 我在这个组织工作中，能做得最好的工作 他们信任我，不严密地监视我的工作。 我可以在组织内，尝试其他的工作， 对于混乱与脱序等情形，可以自在地管理。 工作上的卓越标准很高。 我的上司乐于接纳如何改善工作的建议， 我的上司评断自己的工作表现之标准很高。 管理部门想请我们提出服务顾客的建议。 我的上司热心关切我们的工作。 错误不会使自己惹上麻烦且能从错误中学习。 我可以设定自己的工作的目标。 组织中有足够适切的规章。 18、错误使自己惹上麻烦，他们未能从错误中学习。 1 2 3 4 5 6 7 19、其他人命令我应该完成的目标。 20、组织中有太多的繁文规章。 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 一个具有上述几种情况的工作部门，可能同事之间彼此信任且
彼此尊重，觉得他们的上司很好，冲突与分裂情形亦很低，也很少发生严重的员工问题，因此有的人可能会以为这个“理想”的工作部门，不需要任何的团队发展计划。然而，如果仔细看看外在情境已经改变，新的需求已经产生，老方法已经赶不上时代，有进取心的年轻人纷纷跳槽，那么一项活化组织的团队发展计划可能是必要的了。
史泰纳（STEINER）曾经指出有创造力的组织一些特征如下： 1、包容一些较不寻常的员工。 2、开放的沟通管道。
3、鼓励和外界资源保持接触。
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4、每件事都可试看看，实验一下新构想，而不是以“理性”标准预先给予评价。
5、不会“硬梆梆”地处理事情。 6、员工生活乐趣十足。 7、有点子的人有奖赏。
8、点子依据功绩评价而不是依据地位，亦即不是官大学问大。 9、允许新方法的出现。
10、 冒险气氛，容忍而且期许试看看的态度。
表一可以帮助你诊断组织的创造力，下列两个问题亦值得注意： 一、 组织中的人通常会渐渐满足于外人看来是刻板安全而无创造力的
气氛。 二、 组织中某些人企求改变与创新，但是另一些人则试图压抑与否认。
表一 团队参与感受的问卷
（1） 你对会议能够产生实质影响与改变的信心有多大？ 1 2 3 4 5 完全没 有一些 非常有 有信心 信心 （2） 你觉得大家真正想留在这儿，参与团队发展诗论的兴趣如何？ 1 2 3 4 5 不想留 有一些兴趣 参与讨论 在这儿 参与讨论兴趣很高 （3） 你觉得大家真正愿意朝着所建议的方向改变吗？ 1 2 3 4 5 不愿 有些愿 非常愿改变 意改变 意改变 （4） 你觉得你与其他成员愿意说出真正的感觉与关怀吗？ 1 2 3 不愿意 有些愿意 非常愿意
团队发展计划设计行动方案
一、 搜集资料:
一个习惯于“标准”工作程序的部门，可能不觉得需要创新，因此需要搜集资料告诉部门成员老方法已不适用，创新与改善会获得鼓励。下列是可用的几种方法：
1、搜集比较性资料，显示其他组织的相同部门，其工作表现更富创新。 2、如果保守主义弥漫，则可以搜集来自其他部门的评语，让大家听听
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