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一言以蔽之，该公司的主要弊病，在于：无法像新力公司那样， 收服人心，厚植物织人力资源。因此，从人力资源管理的观点来看，“X理论”或性恶论的管理，乃是组织长期发展的绊脚石。
近年来，国内许多管理专家或者是企业家，也开始鼓吹“人性化管理”。什么是人性化管理？“人性化”一词中“人性”是指什么样的人性？就大家正面提倡“人性化管理”来看，“人性化”中的人性，当然是“善性之性”。目前在国内电脑界有举足轻重地位的“宏諅”，在十几年后的今天，在全世界数以千万计的电脑公司中，该公司已挤进排名的前百名内，并预定在一九九一年成为多角经营的跨国企业，预期的收入是二十亿美元。
宏諅老板施振荣先生在一九八九年接受某外国杂志访问时表示，该公司所有今天的成就，主要归功于它把中国人在文化、生活上的一些基本态度与信念转化为特殊的中国式企业文化。而在这个特殊的企业文化中，有一个根本的管理理念是宏棋老板、高中低层管理者乃至于全体员工所共同信奉的，那就是：“人性本善”。
性善管理，合乎国人文化
也许，人性本善在学理上还是个有待争论的问题，但就其对人力资源管理及组织发展贡献的实例来看，“善性的管理”是管用的，也合乎中国人文化信念。这种带有儒家色彩的管理哲学，在国内以往谈中国式管理上时，只注重孙膑领军作战术，或韩非以性恶为基础的驾御术的风潮中，至少能为由中国的管理者提供另一个思考空间，另一个可供他们试验的管理理念。
生活规划，谁的事！？
晓梅兴奋的对大学同窗好友瑞宜形容她的新工作情况：“我跟你说，这回我不会轻易辞职了！你老说我像个无头苍蝇，到处乱撞，这次要不要跟我打赌，我一定可以做到适用期满，或者更久，甚至??一辈子。我真的感觉充满希望。”
瑞宜对晓梅这样的反应早就习以为常：“打赌？咱们谁输谁赢都没啥意义，我没兴趣。倒是说说看这个让你充满希望的新公司吧！”
“公司的人都很有礼貌啊；气氛不错，制度也很好，对我们新进人员照顾得蛮好的。一进去就让我们知道未来发展远景。喔！对了，我们还有”员工生涯规划与发展“的计划，感觉非常重视且尊重我们。”晓梅解释着。
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“我还以为什么事这么吸引你，原来是这个啊！别做太多天真的预想啦！我待过的两家公司也都有什么生涯规划或是所谓的事业前程计划的，哎呀，都是虚幌一招，骗人的啦！表面上重视，其实谁管你那么多，能帮赚钱就是好的。”瑞宜颇不以为然，并以经验谈来分析。
晓梅则反驳：“那是你倒霉，我相信我们公司绝对是有心的！” “那就拭目以待吧！希望不像我所讲的。”瑞宜见晓梅兴致那么高，便不忍再泼冷水了。
负责人事的陈专员和负责训练的廖科长二人私下互诉怨语。 陈专员：“自从经理交办要针对同事们的发展，提供一套适用的生涯规划系统，我就大伤脑筋。其实这个主意很好，现在也很‘流行’，我们不做，好像有点落伍了。可是做起来，吃力不讨好，一方面我自己也不够专业，边做边学，这不打紧；而另一方面要和不同部门、阶层的同事们沟通这些，批评埋怨甚至不理睬的，大有人在，说什么多此一举，表面功夫??。真浪费且辜负我们的好意。”
廖科长：“是啊，办训练也是，用心良苦的了解他们的需要，希望多给他们一些训练，可是有些人却说参加训练是浪费时间，公事也没人代办，还得花时间加班。真搞不懂他们的心态，又希望我们协助他们成长，又觉得参加训练是浪费时间，甚至还说是压力。”
陈专员：“一点没错，他们也抱怨要做生涯规划，公司替他们做就好，反正还不都是公司自说自话，自我安慰，到头来不过是例行公事，表面制度而已，他们懒得做，要做也是‘敷衍两句’，交差了事。我常常一个个地教他们怎么做，反而不领情，真不懂他们是怎么想的。”
企业组织，虚应故事！？
“生涯规划”的确是近二、三年来的一个流行名词。无论是各企业机构或是个人，都日渐重视它。
但却由于对它的认识及了解的不够，而流于形式主义或表面功夫，十分可惜。
属于个人的生涯规划当然主角是自己，而组织内部的员工生涯规划（或事业前程规划），则需要组织（包括各阶层或部门主管与人力资源单位），和个人共同来完成。如果各方面都秉持着诚恳、认真的态度来看待此一计划。
则规划生涯绝不是空口说自话，它的潜力无限，一定可以协助组织或个人“升级”。
但也常听到类似上述例一中的状况，对组织中的员工生涯规划，视为
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虚应故事，表面文章，无实质内涵，不表认同或信任。
的确有些组织未能言行一致、持之以恒，或寻求突破，使得员工失望或失去信心。究其原因，大致分为几项。
其一，停留在“想”的阶段，组织是有心无力为员工为之。也有的认为此非立竿见影的措施，经费或时间成本不划算，则仅具空象，无心也无力。其次，受到原有制度限制，难有改变。像是过高或过低的生涯阶梯，而其评量的尺度仅以年资、学历、而非能力，会使员工发展受限。即使手长脚长的人，也感绑手绑脚，无法跑快些。
另外，只注重组织本身发展，忽略员工能力及需求。员工不过是配合的“工具”。
还有，则是各单位踢皮球，像是人事单位认为是各部门主管的事，各部门主管认为是员工自己的事，员工则认是组织该照顾好的事，互卸责任下，难于成事。甚至还有一些主管担心，替员工部属做好生涯规划，会不会有一天爬到自己头上了，由于害怕部属的凌驾发展，因而不热衷此事。
我的就是你的，你的也是我的！
要能落实员工生涯规划，需各阶层主管及员工具有正确求进步的心态，关心组织及个我的发展，其实两者乃互利共生的。
在组织而言，员工的生涯规发展路径，应依时势、企业目标的改变，做弹性、客观的更动，切忌落入执行者或规划者主观或偏狭的意识中。参照员工个人生涯规划，定期或不定期的配合检核。
另外，在有任何变更之前，一定事先召告，以免员工误会而生不信任感。弹性的变更则应以员工发展最有利的方向为原则。
尤其，既然是长程规划，牵涉到人的一生发展，切不可存一蹴可及之心，否则员工将倍感压力，有“爱之适足以害之”之疑虑。
并且，能够普遍地了解员工特长、需求，协助在同体中有异质发挥的空间。员工在每个生涯阶段的需求均不太相同，像是较低阶的需求偏向安定、物质、福利??，较高阶的则偏重自由度、权力、决策力??等，应
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配合各异的员工，提供适用的规划方向，否则即很可能成为员工的压力。
舞台主角，还是自我
尽管组织有责任协助员工订定生涯规划，但自我仍是走过未来、承担未来的主角。
余老师有一次曾询问一所企业的总经理，给员工安排上生涯规划的课，难道不怕员工有了概念就“走路”了？这位总经理笑答：“不担心，只要在一定的比例下，员工流动本是自然现象，更何况如果员工因为上了课，对自己有更进一步的了解，愿意更动发展路径，也是件有意义的好事啊！我们愿意见到他们发展得更好，不一定非在这儿不可！”
是段豁达开放的谈话，除了看出主事者的气度外，更可了解，个人生涯掌握在自己手中。
不利因素，有碍发展
不过，尽管自我知晓规划生涯的重要性，但仍常有些不经意的绊脚石，令人裹足不前。就算组织或主管用心引导，助益也不大。就如上述例二中人事主管们的感叹一般。常见到不利个人做生涯规划的因素，像是：
信心不足。担心自己做任何有别于现状的改变，会遭遇挫折或失败。于是一动不如一静，维持现状较安全、较容易，因此也不需再做规划。多半的时候对失败的恐惧，要大过对成功的期待，缺乏信心和自我激励，以致不愿做进一步的规划。
偏差的价值观。这种情形常发生在“依附型”成就的人身上。像是妻以夫为贵、父心子为荣，或是依附着组织，缺乏自主规划的心态。认为我这一生大概就这样了，把希望寄托在他人身上，做为推辞规划生涯的“藉口”。
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