发布时间 : 星期四 文章讲师训练手册 - 图文更新完毕开始阅读
教育训练讲师班讲义
别人眼中的自己是什么德性。
3、从访问资料中指出部份成员已经察觉情境改变，即使他们仍然乐不思蜀。
4、对于既存的外在情境，管理阶层需要给部门成员一个诚实的评估。
如果大家不起劲，认为创造力只是某些人的烦恼，则可以藉著 访问资料、创造力量表、问题讨论会、顾问的观察等等方式回馈这种情况。因此启动团队发展计划的正当性及其原因，必须在第一阶段即予明白揭示。
二、 资料分享与诊断:
本阶段将所收集的资料做成摘要，请部门成员参与讨论为什么 现在的状况是这样，有没有什么地方需要改变，未来改变的目标是否形成共识。
三、 行动方案:
本阶段请所有部门成员规划行动方案，也可以指派一个工作指 派一个工作小组专门针对创造力进行研究，并提出改善建议的方案。
脑力激荡与团对合作
由于这些改善创新的方法，部门成员可能不太熟悉，因此需要提出一些活动帮助成员刺激思考，活动如下： 1、 办创造思考研习营。
2、 建立奖励制度鼓励提出有建设性的建议（如提案制度、分红奖励等）。 3、 供个人或团体一些自由时间，让他们可以从事创造性思考。
4、 计新形式的幕僚会议，使会议过程中容易产生脑力激荡与新点子。 5、 成一个新而特别的短期聚会，让成员的思考可以彼此交流、彼此丰富。 6、 举办实验工作坊或成立“思想库”提供各种刺激思考的材料。 7、 进行绩效评估，凡创新行动与努力均给予支持和鼓励。 8、 执行一些政策，以降低因尝试创新而犯错的害怕。 9、 公开地告知员工，组织中一些需要解决的问题。
37
教育训练讲师班讲义
10、于有创造力的个人，必须有酬赏与表扬的制度。 11、邀请外面顾问观察组织改善的现况，并提出建议。
12、利用特定时段，专门讨论如何改善有利于创造的气氛以及部门的外在
表现。
13、利用职位轮调，使旧职位由新组成的工作群来运作。
14、设计工作丰富化计划，使员工可以在自己的岗位上设计新的工作方法。 上述活动均有助于整体性的行动方案。
此外，团体会议进行当中，亦可引介下述的新方法：
1）给团体一段时间思考新产品、新服务及新的工作方式。 2）来个脑力激荡，看看许多丰富而不同的点子源源而出。 3）让成员有时间讨论他们想到的新点子。
4）利用一些资源的帮助，进行团体创造力训练，花一天的时间练习一些
活动，例如脑力激荡、类推法、象征法及各种团体解决问题的活动。
组织一旦陷入保守自满的困境，便很可能落入衰退的危险，禁不起强有力的竞争，因此必须想办法打破陋习，以组织的力量建立鼓励创新的制度，提供新的工作方式与必要的训练。愈来愈多的研究者发现：组织绩效不佳或员工情绪不满的潜在原因并非权威型的上司，而是被动的上司与因袭保守的工作团体。当今社会，愈来愈多受过良好训练与拥专门技能的年轻人，从研究所或大学毕业，他们需要挑战性的工作环境，他们无法忍受被动而因袭保守的上司与工作环境，因此组织的创新与变革几乎是时势所趋的潮流。
性善的管理哲学
大家都晓得，人力资源管理的一个主要功能，在于善用组织的人力资源以达成组织的目标。换言之，如何“善用”人力资源，就是人力资源管理的一大课题。
在管理中创造情感
这个“善用”，实即有效管理。但这里所管理的，并非财力、物力，而是人。财力物力是死的，人是活的；财力物力有时而穷，但人的潜力却难以限量。由此，我们可以说，善用人力资源是“生产管理”、“财务管理”等组织管理活动中最为重要的因素，甚至可以说是企业组织成败的关键。
38
教育训练讲师班讲义
日本新力公司创办人亚凯欧.莫李达（AKIO MORITA）在其自传“日本制造”（MADE IN JAPAN）中有一段发人深省的话，在其中，亚氏明确地说，该公司的成功关键，是由于它的人力资源管理得当。
对日本的管理者而言，首要的任务在与员工和睦相处，并在公司里创造出家族般的情感，即管理者与员工有福同享、有祸同当的情感。日本最成功的公司全都是有办法在员工身上创造出这种情感的公司。
在日本的管理哲学里，员工不仅是“为公司赚取利益的工具”，而是公司的好帮手，是公司这个大家族中的“成员”。他相信，新力的股东虽然很重要，但他们与公司的关系只是“暂时性”的，相对的，员工的重要性在于他们是公司“恒久性”的一部份。所以我们特别强调，每个员工都应该在工作中找到快乐，并决定是否要在新力公司服务终生。
]
积极人性，自动自发
在“把员工当作‘成员’、不把他们只看作谋利‘工具’、要他们在工作中找到快乐”等管理理念，隐约都预设了一种积极、正面的“人性”观。果真如此，我们可以说，一个企业组织的管理工作（尤其是人力资源管理）的好坏，甚至于组织的成败荣枯，乃取决于它自觉或不自觉地采取人生观，特别是正面积极或性善的人性观。
我们可借麦桂格（G.MCGREGOR）的“X理论”和“Y理论”来说明。所谓“X理论”和“Y理论”，分别是指两套有关人生的预设。
“X理论”认为：
1、一般人者不喜欢工作，能推就推。
2、由于他们本性就不喜欢工作，因此，组织必须用强迫、控制、乃至于恐吓的手段，来驱使他们为达成组织目标工作。这样，组织给他们的薪资才得到公平的回报。
3、一般人总有规避责任的倾向，而宁愿被领导。他少有志向，他的需要大都在力求保持现状。 “Y理论”的预设则是这样的：
39
教育训练讲师班讲义
1、一般人都把工作视同游戏那么自然而然。在某些条件之下，工作既可以是满足的来源，但也可能是惩罚的根源。
2、外在的控制和惩罚的恐吓并非促进组织目标的唯一方法。组织人会自动自发去追求他承担的目标。
3、他们对达成目标的投入程度，与达成目标的奖励成正比。 4、如果有恰当的配合，个人不仅仅承担责任，而是自动自发去承担责任。
5、组织人员大都有解决组织的问题想像力、创造力，这些能力并非少数人的专利。
6、一般人的知识潜能无法在近代工业生活里得到充份扫挥。 很明显，“X现论”对人性持负面的看法，而“Y理论”则抱乐观、正面的态度。更重要的是，二者在管理上的有极为不同的意涵，我们可用图表来表示。
性恶管理，难收长久之效
不论就经验实例或直觉言，根据“Y理论”的人力资源管理的确较能“长久”地善用人力资源。在这里，“长久”一词的意义很重要。因为，以“X理论”乃至于“性恶”认为基础的人力资源管理也许能收效于一时，却非组织长治久安之道。
我曾服务的一家公司，由老板到中低层主管都抱持“X理论”或“性恶论”的管理哲学（中低层主管之所以如此，是上行下效的结果）。而该公司最大的弊病，正在于：
1、老板不信任员工，投下大量人力物力来防弊；2、员工在许多情境里人格受损，对公司的政策采取阳奉阴违的态度；3、原本有心为公司服务的人才一一、挂冠他去，使得公司不断投下不必要的资本来重新招募、训练新员工。
40