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如何找准你的客户价值主张
如果你能持续推动公司的内生式生长，那么这种增长的价值将是无与伦比的，尤其是在客户群增长有限、人们总是忠于自己挚爱的品牌的成熟行业。许多公司都希望通过推出自己的新产品或服务来扩大市场，如果它们能以更完善的客户价值主张为基础，建立起内生式增长框架，结果将不可同日而语。
我们所说的“客户价值主张”，是指客户能够得到的一切，既包括有形的，也包括无形的。这个定义可以用一个等式来表示：客户价值=（产品性能+提供的服务+形象）/支付的价格。
以快餐业为例。根据博斯公司（Booz ＆ Company）最近的研究，快餐业顾客可按选择快餐店总体原因的不同，细分为五个基础群体。有的顾客希望体验愉悦的用餐过程，有的对价格敏感，有的希望越方便越好，有的则想放任自己大快朵颐。还有一小部分顾客所有这些都想要，除此之外，还希望能有利于健康。
快餐连锁店总是不断地开发适合不同细分客户群的新产品和新服务。博斯公司在此项研究中还发现，麦当劳（McDonald's）、塔可钟（Taco Bell）和汉堡王（Burger King）擅长为价格敏感型顾客开发产品，而肯德基（KFC）和必胜客（Pizza Hut）往往能为顾客提供大快朵颐的体验。任何希望实现内生式增长的快餐公司，都必须为自己已经引领的细分市场制定更完善的价值主张(从而扩大市场份额)，或者为自己目前尚未引领的细分市场制定新的价值主张。
我们以全球最大的汉堡连锁餐厅之一温迪国际(Wendy's International Inc.)为例。在举例之前，我们先发表一项免责声明：本文并没有来自温迪的一手材料，纯粹是一次假想的演习，其主要依据是我们外部人士所做的分析。我们还忽略了快餐行业的一些竞争现状，比如店址是影响顾客选择的一个最重要的因素。当顾客要在自己最喜爱的快餐店消费时，竞争对手想让顾客再换家店，机会就非常渺茫了。撇开这些因素不谈，我们对温迪连锁餐厅的建议仍具有启发性，因为无论处于哪个行业，公司思考客户价值主张的方式都是相同的。
1969年，温迪连锁餐厅在俄亥俄州哥伦布市 (Columbus，Ohio)开张，招牌食品是一份大块方形汉堡。20世纪80年代，它发起第一波大规模广告攻势，其中的广告词“牛肉在哪儿?”很快成了一句流行语。它还是第一家将色拉作为常
规菜品供应的快餐店。这家餐厅的各家连锁店均不提供早餐，然而它在“什么都想要”的顾客那里却赢得了高度赞誉。可惜的是，这个客户群的人数在所有五个细分市场中是最少的。而从该细分市场的定义来看，这部分顾客的期望是模糊散乱的，因此温迪很难建立一个明确的差异化市场定位。
为扩大市场份额，公司必须推出新的价值主张，以吸引规模更大的、更具商业价值的客户群体。这就要求公司推出一些与现有产品和服务协调一致的新产品和新服务，利用公司现有实力，吸引过去对温迪不感兴的新客户群体。这项任务并不简单，无论是温迪还是其他公司，在对待关于新价值主张的创意时，都应当慎之又慎。
许多公司在推出新产品或新服务时，会试图捕捉稍纵即逝的创新灵感。它们或者依据高管的直觉来做决策，或者建立一个中规中矩的流程，从组织中汲取创造力。但这两种模式都无法带来可持续的成功。那些非比寻常、多次成功推出新产品的公司，往往会长期坚持采取三项举措，将创新灵感与严谨分析相结合。其中每项举措既是“思想启动器”，收集关于增长方向的新理念；同时也是“创意过滤器”，帮助团队决定推出哪些产品和服务，以及如何对它们进行定位。这三项举措是：
1.市场回溯分析：这是收集消费者洞见的一种方法。这些意见能精确反映出消费者更看重某产品或服务的哪些方面，由此生成可作为行动依据的情报。例如，温迪必须观察潜在顾客，了解他们看重快餐店的哪些属性，看看还有哪些需求尚未得到满足。
2.达尔文竞争审查：密切观察在多个市场见效的客户价值主张，以及已经在这些领域站稳脚跟的竞争对手。在快餐行业中，温迪要考察全球主流和非主流对手的过往业绩，还要到其他行业去寻找可以改头换面为己所用的模式和创新。
3.能力前瞻评估：客观盘点公司在哪些方面做得不错，自己的能力系统能支持哪些新价值主张。如果你的公司拥有某种非同寻常的能力，你就有必要了解这种能力还可以帮你创造出哪些产品或服务。比方说，餐厅的厨房设计非常适合加工定制汉堡，可否将这种灵活性加以延伸，用来定制新的主菜、配菜、饮料和甜点?
当产品发布失败时
管理者在做有关内生式增长的决策时，并不习惯采用如此严格的方式，这也说明了为何创新行动的结果总是失败多于成功。很多时候，当公司推出某款产品或某项服务时，顾客根本就看不出有什么更新换代的理由。创新历来是障碍重重，而在全球经济压力加大、就业和工资增长低迷、消费者花钱谨慎的时代，这些障碍变得更加难以逾越。在这种艰难的环境中，糟糕的创意或执行不当的创意比比皆是。
创新者在事后反思失败原因时，通常都能说得头头是道。例如，1996年麦当劳推出招牌汉堡 (Arch Deluxe)时，投入了3亿美元的资金用于营销、研究和生产。这款限量版汉堡专门面向成人销售(广告中出现了孩子拒吃此汉堡的画面)，使用了“成人口味汉堡”的广告语，外加名厨配制的食谱，其中包括专用调味品、西班牙洋葱和山核桃熏腊肉。但这种汉堡并不受欢迎，很快便停售了。麦当劳的高管事后认识到他们的计划中没有考虑推动顾客决策的因素。一些顾客不愿意为它付高价(尤其是因为麦当劳在顾客心目中是以低价著称)，而其他顾客显然坚持选择更健康的食品。
这方面的例子还有很多，其中最著名的包括可口可乐(Coca-Cola)的New Coke、苹果公司 (Apple)的Newton掌上电脑、黑莓(BlackBerry)的平板电脑、塔塔公司(Tata)的Nan0轿车，等等。2005年，包装消费品行业推出的产品数量之多史无前例，但研究集团Information Resources的跟踪研究表明，上市第一年销售额超过l亿美元的产品还不到1％，超过2，000万美元的只有10％，达到750万美元的不足25％。
当然，企业会用更复杂的技术来测试新产品或服务的客户价值主张，以竭力避免此类失败。这些手段包括调查、焦点小组和联合分析(利用统计加权调查来比较产品属性的组合)。但是，制定客户价值主张的努力可能因各种原因付诸东流：有时是因为公司使用的研究方法不当，例如在本该用快速原型设计的地方用了联合分析；有时公司采用的统计方法本身没错，但应用方式有误；有时公司没有将研究结果放在品牌当前定位、市场现状或潜在创新者能力系统的背景下去考虑；还有的时候，好创意失败是因为执行上出了问题。
创建一个成功的客户价值主张需要直觉和经验，但如果能采用井然有序的流程，成功概率就会提高。这个流程应当将市场回溯分析、达尔文竞争审查和能力
前瞻评估这三项举措结合起来。
市场回溯分析
虽说做什么比说什么更重要，但市场研究往往只是看人们说了些什么。它不过是询问一下消费者的态度，看看他们喜欢什么、讨厌什么。实际上，市场研究的重点应该是了解消费者的行为，例如，消费者在考虑购买某件商品时是如何取合的，促使他们更换品牌、产品或渠道的因素又是什么。
了解这些知识的一种方法，就是调查消费者的个人偏好和未来行为预期，然后将得出的数据同有关消费者实际行为的信息相结合。这种方法的优势在于为消费者的口头说法找到事实依据。
还有一种方法是利用统计技术(如联合分析，最大差异分析)对产品选项进行研究。这种方法为消费者提供了一系列的功能和价格组合，然后根据他们的选择来推断哪些产品属性或功能对他们最重要。第三种方法是模拟购物体验，尽可能再现消费者在真实市场环境中面临的选择。
这些分析可以成为客户细分的基础，使你能够根据客户最看重的因素和价格敏感度，专注于特定的客户群。想想看，谁是你的目标客户?哪些属性和产品功能对他们最重要?公司的发展空间，也就是获得客户和市场份额的最佳机会在哪 里?如何才能让其他供应商的客户改用你们的产品或服务?
为了在本文中对温迪进行模拟分析，我们调查了一群快餐店的潜在消费者，询问他们最看重快餐店的哪些属性。在分析了消费者偏好的不同模式之后，我们自然而然地划分出了如前所述的五个细分市场。
·约有21％的受访者将便利和熟悉列为重要属性。这一细分市场的顾客希望用餐过程令人愉快，不愿被意外打扰。
·约有19％的受访者表示，价格承受度和便利性是他们看重的属性。他们属于价格敏感型顾客，青睐美食、重视健康，前提是价格不要太贵。
·约有18％的受访者只在乎便利性。他们提及其他属性的次数均未超过平均水平。他们最看重快餐店的“快”。
·大约16％的受访者最重视口福享受。在这个群体中，半数以上的顾客将美食(总体上美味) 和(汉堡本身的)口味列为重要属性。
·最后一个类别是“什么都想要”的顾客，仅占受访者的10％。不出所料