发布时间 : 星期三 文章来伊份员工发展管理制度(20110105) - 图文更新完毕开始阅读
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(二) 公司设置职级体系，共分为5个层级，19个职级，6大职类，具体如下：
层级 职级等级 管理类(M) 运营管理/销售类(S) 技术(T) 专业类(P) 作业类(O) 后勤类(H) 19 18 L5 17 16 15 14 13 L4 12 11 10 L3 09 08 07 L2 06 集团董事长 董事长 总裁 执行总裁 高级副总裁 副总裁 高级总监/集团总监 总监 副总监 高级经理 经理/职能大区经理 副经理/子公司经理 高级主管/子公司副经理 主管 大区总经理 大区营运总监 子公司总经理 子公司营运总监 营运经理/城市经理/网点开发经理 营运副经理/网点开发副经理 区域经理 销售主管/网点开发主管 店长/销售员/网点开发员 高级营业员 高级主任XX师 主任xx师 高级xx师 高级助理 中心助理 部门助理 05 04 03 xx师 助理xx师 高级专员/高级秘书 专员/秘书 文员 L1 叉车工 物流司机 仓管员 送货员 包装工 行政司机 电工 维修工 门卫 保洁 02 01 中级营业员 初级营业员
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(三) 根据《职级体系》，员工职业发展分为层级发展和职级发展两类，具体类别及评估频率如下： 名称 定义 1、 员工从技术类、专业类、作业类及后勤类向管理类或营运管理类转型，从事某方面的管理工作，带领团队完成目标； 2、 员工在管理类或营运管理类的层级上有所晋升，负责更大规模的团队或具有更大的职位责任。 路径示例 员工（L1层级 ） 主管（L2层级） 正(副)经理（L3层级） 正(副)总监（L4层级） 正(副)总裁（L5层级） ①业务类职级发展（包括管理类、运营管理/销售类、专业类、后勤类等职务），如： 专员/主管/经理 高级专员/高级主管/高级经理 ②技术类职级发展： 助理工程师 工程师 高级工程师 主任工程师 高级主任工程师 评估频率 晋升标准 层级发展根据发展需求，参照第四章每月15-20日开第六条 展评定工作 职级发展
员工因为绩效优异、达到或超过本岗位胜任力要求，在同岗位职责或管理范围不产生变化的基础上，晋升为高级岗位，享受新职级薪酬福利标准。 L1、L2职级晋升申请时间为每年两次，分别为2月、7月，晋升述职评定时间为每年3月和8月，生效日期为每年参照第四章4月及9月； 第六条 L3以上人员每年评定一次，申请时间为2月，晋升述职评定时间为3月，生效日期为4月。 (四) 员工发展实行直线上级提名制，根据规定时间，操作流程如下：
①直线上级评估及提名 ②人评会初审 ③人评会终审 ⑤人事异动流程 ④晋升面谈及制定员工开发计划 上 海 来 伊 份 股 份 有 限 公 司
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⑥人事公告 ⑦员工开发计划跟进 (五) 具体作业标准如下： 步骤 名称 作业说明 1、直线上级根据员工表现，进行综合评估，评估共分为五项：绩效、潜力、胜任力、风险、弱点，在综合评定达到标准后（具体标准参见第四条）向招聘&人事管理部提出申请。 1 直线上级评估及提名 2、招聘&人事管理部根据被提名者的目标级别，组织召开人评会。 3、如为职级发展，则由招聘&人事管理部统一发出评估通知，各部门/中心/子公司完成评估后，由招聘&人事管理部安排统一评估时间。 4、对于潜力、胜任力的总评以保守评估为原则，风险及弱点以高估原则。 1、 招聘&人事管理部准备各项会议资料，包括：被提名人简历、一年的绩效成绩、行政奖惩记录、被提名人评估资料、人评会初审评分表、晋升标准等。 2、 由提名人做提名原因及评估概述，向人评会成员介绍被提名人员信息，包括如下内容：年龄、性别、学历、入司前工作经验、入司时间、绩效表现及主要成绩、潜力评价、胜任力评价、风险评价、弱点评价等各项2 人评会初审 信息，如有员工开发计划需报告员工开发计划完成情况。 3、 人评会成员根据提报信息比对晋升标准作综合评估，评估内容包括：晋升标准符合情况、九宫图级别、是否出具保守意见（详见附件一《人评会初审评估表》）。 4、 招聘&人事管理部根据人评会成员评估成绩计算总分（详见附件二《人才评审会成员图》），各部门提名人员，总分达到标准分的前15%视为该部门通过初审人员。 5、 招聘&人事管理部确定终审时间，并通知被提名人准备述职资料。 1、 招聘&人事管理部准备各项会议资料，在初审资料的基础上，增加人评会初审评估报告（详见附件三《人评会初审评估报告》）。 2、由被提名人做述职报告，报告至少包括如下内容：人事信息概述（包含年龄、学历、婚姻状况、家庭状况、入司前工作经验、入司时间等）、历史工作回顾总结、目前岗位后备人才计划报告、新岗位职责理解及年度目标理解、担任新岗位后的半年工作规划及计划、个人胜任力评估汇报、职业发展目标、根据胜任力及职3 人评会终审 业发展目标设定职业发展计划（详见附件四《人评会述职报告》）。 2、 人评会成员根据述职报告内容提问或给出其个人发展意见。 3、 人评会成员评估，包括：述职报告务实性、晋升标准符合情况、是否出具保留意见、员工发展意见。 5、招聘&人事管理部根据人评会成员评估成绩计算总分（权重计算参照附件二《人才评审会成员图》），总分达到最低标准分后视为通过终审。 6、招聘&人事管理部通告评审最终成绩，并组织安排具体人事流程。 1、 无论是否通过终审，均由直线上级及HR组织面谈，具体包括：初审及终审各成员意见、如通过晋升则设晋升面谈及4 制定员工开发计划 定对未来新职位或职级工作目标期许、未来三个月工作计划安排、设定员工开发计划、薪酬福利调整说明（如有调整）；如未通过终审，则针对评审意见及员工胜任力情况帮助其安排发展计划； 2、 员工开发计划可由如下组成：内部培训、外部培训、挑战性任务、轮岗、参加专项会议、带教指导、在职培训（OJT），计划拟定完毕后在SAP-HCM系统予以维护。 5 6
人事异动流程 人事公告 由被提名人直线上级在SAP-HCM系统中提报人事异动流程，根据公司审批规则完成审批。 在人事异动流程审批完毕后，由招聘&职业发展部发布人事异动公告，注意事项如下： 上 海 来 伊 份 股 份 有 限 公 司
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1、 如为层级发展，应说明新岗位名称，原岗位代理人、生效日期。 2、 如果职级发展，应说明职级名称、生效日期。 员工开发计划跟进 1、 招聘&人事管理部每月跟进员工开发计划执行情况并予以记录，如有计划调整，及时指导直线上级修订完毕。 2、 每年年中及年末公司管理年会向公司管理层公布员工开发计划完成情况。 7
第四章 后备人才管理
第四条 后备人才管理的定义
(一) 定义：后备人才即为关键岗位的接班人，后备人才管理即为从选拔接班人，到指定接班人
发展机会，最后确认接班人能够胜任该关键岗位的整个过程。
(二) 关键岗位：各中心负责人岗位、各部门负责人岗位及所有关键用户均为关键岗位。 第五条 接班人的选拔标准
员工直线上级根据员工表现，分别从员工绩效、潜力、胜任力、风险、弱点五个方面进行综合评估，具体评估维度及标准如下： （一） 绩效
绩效级别 A A B C D
+对应评估日起前一年度平均分 （月度考核12次，季度考核4次，年度考核1次） ≥95分 [85，95） [75，85） [60，75） ＜60