发布时间 : 星期日 文章联想集团的特色绩效管理更新完毕开始阅读
去年第四季度最后一个月，李雪莲（化名）领导的一个销售团队的考核目标发生了改变，原因是联想集团市场部门发现远程教育迅速崛起，伴随而来的肯定是大规模的采购，这对联想集团来说是一笔很大的生意，但在制定第四季度考核的时候并没有发现这样的现象，于是和员工沟通后删改绩效考核指标成为必然。
“我们部门的绩效考核表里立即增加上了远程教育项目的内容，类似的事件在联想集团的绩效考核过程中常有发生。”李雪莲说。
当然，并不是在发生变化的时候绩效沟通才开始运行，员工随时可以向人力资源部门反映问题，人力资源部门也随时期待着和员工面对面讨论绩效。
卫宏一再提醒，绩效结果出来后的沟通一定不能大而化之，因为这直接关系着员工的积极性和下一阶段工作的正确与否，结果出来没有沟通而导致员工怨恨主管甚至企业的例子数不胜数。
华为、万科这样的企业是如何借鉴军队管理的？
华营管理私塾2015-10-14 17:12:54员工 工作 美国阅读(0)评论(0)
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管理大师德鲁克先生和韦尔奇都认为：“在培养领导者方面既不是哈佛商学院，也不是GE，而是美国军队。”从数据上看，二战后，在世界500强企业里，西点培养出的总经理、董事级别的高级管理人才超过5000名。因此，西点军校堪称美国最优秀的“商学院”。同样，有资料统计，中国管理较出色的5家企业（华为、万科、海尔、东方希望、格力）来说，其中3家企业的领导人是军人出身（任正非、王石、张瑞敏。）
那么，究竟“军营”培训成效植入一般企业，企业不同层次的员工应该克服哪些问题？改变哪些状态？达到什么目标？采取什么方式呢？ 一、“军营”文化植入企业，我们必须克服哪些问题？
1、“军营”的培训成效
相比于其他形式的培训，“军营”体验式培训能取得很大的成效可用三个字可以概括“谨（严谨）、心（信心）、点（关键点）”。 1）谨
在世俗环境中，一个不严谨的人无论是工作还是生活总是会处于一种被动状态，但是要改变这种长期养成的不严谨习惯是非常难的，毕竟“江山易改，习性难移”。
我们知道，进入军营的第一天就是要学会整理内务，可是内务整理整齐划一能帮助军队克敌制胜吗？有关资料介绍，1953年9月志愿军司令部统计：志愿军战斗伤亡36万；非战斗减员（包括病退、病故和事故、裁减等）38．6万。非战斗减员竟然高于战斗伤亡！而一些平时看起来无关紧要的小问题，往往会造成非战斗减员。例如被子叠成“豆腐块”，很多学员会认为这都是形式主义，实际上如果被子没有压实叠好，行军打仗过程中，棉被就是会散落，晚上睡觉时就可能冻伤，从而造成非战斗减员。在长途行军过程中，如果鞋子肥了一些，或者是鞋子没有扎紧，脚背和脚脖子可以跟鞋面摩擦而被磨破皮！而内衣这种无关紧要的衣物也会成为非战斗减员的重要影响因素。有资料描述，质地再柔软的三角裤衩，走了三小时以上，也可能会把大腿根部那一片皮肤磨破流血。
可是，有培训学员会说，我们工作跟行军打仗没有关系。但是，有一个数字会让我们每个企业的人怵目惊心——据这次培训教官提到，我们企业每年仅仅因为工程返工所造成的损失就在一亿元以上！如果我们员工能能严谨一点，是不是这一亿元的损失就会减少很多？ 2）心
心即是自信心。在“军营”，教官经常问的一个问题是“有没有信心？”学员都会齐声回答“有！”。
但是现实工作当中，“信心”不是“军营”的口号，也不是来自过去所谓成功！面对具体的工作，信心从严谨中来，严谨并不仅仅在做事过程、执行任务的严谨，更重要的是我们事先有充分的准备预案，有充分的预案演习，有执行方案过程当中事先设计的预警机制，有报警信号发生之后在最短的时间内启动备选方案的依据和方案。
相反，一旦我们对可能发生的情况都预先做好最坏打算，信心自然而然就具备了。而“军营”的体验式培训很多设计都是围绕着这个原则来展开。而一个缺乏信心的人，必然会不断掩盖自己所犯下的错误，必然会不断为自己错误找借口而用于面对并改正，延续到最后矛盾不断积累并最终引爆了问题。 3）点
“点”包括工作中的重点、难点，项目组织的时间节点、关键点，生产和安装过程的衔接点、受力节点等等。
“知行合一”要求我们不但“知道”而且能“做到”，而从“知道”到“做到”的临界线就是由于这一系列的“临界点”组合而成。如我们不能超越工作中任何一个“临界点”，都可能让我们功亏一篑，这些“点”就包括重点、难点、时间节点、关键点、衔接点、受力节点等等。例如，我本人正在参与一个项目后续追款工作，实际上这个项目的当时业主资金非常充足，项目进展也很顺利，就是因为现场项目经理一再错过进度款时间点，后来因为人士变动而造成回款障碍，而如今业主的资金不再充沛，回款的难度大大增加。
所以，而“信心”不来源于口号，源于我们对一系列“临界点”的掌控，“严谨”同样是也不是小心翼翼，而是充分掌控“临界点”之后，在自信满满中进退自如，同时又源于我们充分掌控“临界点”之后，理直气壮的“承诺”而不仅仅响亮而随大流的“口号”。 2、企业复制“军营”成效必须克服哪些问题？
首先，相对于一般的培训，“军营”培训的效果为什么更加显著，每个团队成员都在不断调整自我，而整个团队能够短时间内做到“服从执行、责任担当”。这里认为： 1）错误无法掩盖——相对于一般的组织团体的工作行动，在“军营”这个军事化项目训练活动中，团队成员出错时错误会马上暴露在教官和团队成员面前。
2）无法找借口——我们大部分凡夫俗子总是习惯于为自己的错误找借口，这是我们很多人无法改变自我，自我价值无法提升的根本原因，但是在“军营”这个军事化项目训练活动中，团队成员无法为自己的错误找借口，而是不断调整自我。
3）责任担当，首先是离我们距离最近的班长、连长的担当——当团队成员出错，团队的连长或班长必须马上、当面接受惩罚。这样对很多团队成员施加很大的心理压力非常大，因为自己出错，离我们身边距离最近的领导要要替我们承担惩罚。
4）领导权威性的强化——因为连长、班长替团队承担过错，他们在团队成员面前更具权威，面对连长、班长的指令，团队成员更容易摒弃傲慢的心理，以愧疚的心理中调整自我，不但做到服从执行，而且总是不断调整自我，以免给自己和别人带来麻烦。
但是，离开军营这个环境，问题就复杂得很多。“我们公司高层我不了解我也不敢说，但我们的主管领导就会‘瞎忽悠’！”、“现在那个企业不是欺上瞒下的！”、“有些话不能说，说出来要得罪人！”
其实这种现象不是企业出现什么问题，而是企业成长到一定程度的“中间管理层‘肠梗阻’的大企业病”。华为公司从一个2万元起家，经过二十多年的发展，跻身于电信设备运营商世界前三甲的位置，为了解决“中间管理层‘肠梗阻’的大企业病”。华为先后采取一系列的制度，比较典型的如“市场部集体辞职”，所有办事处主任、市场部的正职无一例外都要提交一份述职报告和一份辞职报告，然后采取竞聘方式进行考核答辩，公司再根据其表现、发展潜力和公司需要，批准其中一份报告，从而从制度上刚性强制“干部能上能下，