发布时间 : 星期四 文章企业战略管理（MBA全景教程之一）更新完毕开始阅读
【案例】
有个很典型的例子。本田摩托车当初进入美国市场时，它试图以250cc这么一种大的摩托车打入美国的主流摩托车市场，但市场非但不需要日本的摩托车，而且很快又遇到石油危机，再加上当初售后服务并不是很好，主要技术人员在日本国内，有了问题以后，需要运回日本去维修。这样的话，就出现了一些问题，在市场上的拓展也遇到了很多困难。石油危机的时候，日本推销商自己骑的是小摩托，但他去推销大摩托，而美国的商人，经销商恰恰看中了他的小摩托——轻便快捷，希望帮他们去推销小摩托，而不是大摩托。由于本田发动机的质量很好，小摩托很快打入了美国市场，所以就为今后本田汽车进入美国市场打下了基础。可以说，本田汽车实际上是靠着摩托车这样一个品牌的声誉。本来是计划大的，现在变成小的了，小的后来又带动了汽车，所以它是对市场变化做出的反应。实际的、实现了的战略，它可能包括两个大方面，一个是计划的，一个是适应的，这两方面都是我们战略考虑的重要内容。
3．企业战略的多种定义
加拿大的明茨柏格教授对这样的问题做了透彻的了解以后提出，战略不是一种定义，而是多种定义。 多种定义包括以下几个内容：
◆一是计划(Plan)，先有计划，然后按照计划去实施和执行。
◆二是计策(Ploy)，这个计策是并不准备完全实施的，是需要的时候才去做。海湾战争中，美国把兵不断运到沙特等国家，对伊拉克进行威胁，如果你怎样，我就怎样，起到一个威胁的作用。大的跨国公司在新产品的推行上往往也是强占地盘，进行威胁，不让小的公司来进行研发。例如电视机，别人一提出来要研发纯平的，有些公司就说，我已经有了，试图以计策来占领市场。
◆三是模式(Pattern)，即做事的一种方式。这个战略，不是计划的，也不是计策，只是以怎样的方案去实施。可以看出，战略是更具体地去实施的方案。
◆四是定位(Position)，企业怎样寻求在市场中的位置。这是非常重要的，也是战略中要考虑的一个主要方面。
◆五是观念(Perspective),就是高层管理人员的理念对战略的影响，因为每个人对事物的反应是不一样的。在组织行为学中，英文把它叫做知觉。得到的知觉不同，所做的决策就不同，这就需要在不同的观念中，达到一种妥协、和谐的感觉，一起协调起来，达到一种共识。
4．企业战略的类型
明茨柏格先生的这个战略理念，更有助于人们理解战略是怎样的一个概念，因为它没有一个固定的概念，固定的定义，是放之四海而皆准的战略理念，需要在不同的情况下准确理解。 大陆和港台在理解战略这个英文单词上，是不太一样的，我们把它翻译成战略，但是港台却把它翻译成策略。但有时也不完全是策略问题，还是企业的一个战略问题。战略强调的是一个柔性的问题，一个协调性的问题。有这样的理念就可以不必非要去划分哪个是战略，哪个是策略。
表2-1 企业发展战略的类型
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类型 要求 计划型战略 谋事在前，行事在后，没有计划是不去做的 计策型战略 威胁有余，难得实现，就是不准备去实现，本来只是一种威胁 模式型战略 只要经营行动，不要经营空想。制订好了一种方就照这个方案按部就班地去做 定位型战略 适应环境，获得自己的经营优势。环境的变化，你不断在寻找自己的位置 观念型战略 有一个集体的观念，大家如何更好地实现共同目5．企业战略的构成要素
在讲过战略的基本定义，或者战略的基本概念后，还要考虑的一个问题就是企业战略的构成要素。
表2-2 企业发展战略的构成要素
构成要素内 容 经营范围 经营规模、范围有多大；在哪些行业、是单一行业，还是多种行业；在有投资余地、或者没有投资权利的前提下，企业在做一个新的业务的时要设定好范围，过宽、过窄都不利于发展。 资源配置 怎样去配置企业资源 竞争优势 将有限的资源更好地利用 协同作用 一个部门很好的管理理念能不能拿到另外的部门，形成一个协同作用就是分力和合力的作用。合力的作用大于每个分力之和。这个协同作用管理上、在生产、营销上都有用，是一损俱损，一荣俱荣的。 讲战略的构成要素就从这四个方面考虑，有一条共同的经营主线把它们串起来。例如，作为总部考虑经营范围，作为具体业务部门考虑在这个行业里如何进行竞争。
索尼公司是一个业务复杂的公司，除了电子领域以外，业务范围还包括游戏、音乐、电影、保险等。为了保证这些业务的顺利开展，索尼必须有两个战略，一个是从下至上，一个是从上至下，两个战略同时交互使用。从下至上，作为个别策略来讲，策略的概念保留它原来的用意，是个别业务的策略；而从上至下，是公司总部的战略，也叫做整体战略。所以注意一下：一个是个别策略，一个是总体战略。 上述反映出在不同层面上的战略。由于索尼公司是由众多的业务单位组成的，它必须坚持一个复杂系统来进行经营管理。复杂系统的运行就会出现很多问题，需要协同，需要把复杂变得简单化，才能更好地保持效率。所以它要求每个机构彼此合作，协同作用，创造有机的价值，并使它的有机整体的价值大于简单相加所得到的价值，这就是合力作用大于分力作用，也就是二加二等于五。
可以看出，在国内很多企业里没有这样的描述。仅在理论上有这样的说法。在国外的一些企业，确实是按照这样一个思路去做的。这并不是学术上的讨论，而是对实践的一个归纳，国内的企业要对此更好地思考，找到协同点，使企业的价值能够充分地发挥。
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6．企业战略的构成层次
还要提到一个层次问题。一个公司根据它的大小不同，能够划分三种层次。
表2-3 企业战略的构成层次
层次 企业总体战略 经营单位战略 职能部门战略 何处竞争 如何竞争 如何分配 内容 一般来讲，有这样三个层次。公司总体战略是讲公司总部考虑在何处竞争。我是可口可乐，那么我选择是在快餐业、软饮料业和其他娱乐业、或者其他方面。在何处竞争，是公司总部考虑的，总部需要登高望远。 经营单位，就是事业部，要考虑，在这个定位好的行业范围内如何进行竞争。
职能部门战略就是说如何分配，分配什么？例如营销部门，如何分配资源来保证战略。总体战略也好、经营单位战略也好，都要保证它的实施。这也可以看出一个问题，战略不是仅仅总部有，在各个层面都有，包括员工他也有战略的问题。就像我们讲谈判，不仅仅是商务谈判，在人和人沟通中也会碰到谈判，谈判也有一个战略问题。是通过谈判实现合作，还是通过谈判回避、通过谈判加强联系等等，它也是战略思考。
【案例】
索尼公司的发展战略和竞争战略 发展战略 竞争战略 不应只是在制造与销售电子硬通过积极地推进索尼的核心业务，即视听产品的数字化，与娱乐软件上，更需要去制造这些产品与信息技术的相结合，进一步提高附加值，同时销售后还能获得持续收入的新绕核心业务构筑包括开发、设计、生产、采购和物流、销价值链。 加强所有环节强有力的联系，提高公司的效益。 竞争战略实际上就是经营单位战略，后面再讲的时候，用竞争战略这个词多于经营单位战略，因为经营单位战略是讲具体某一项业务，或者是某一个子公司的战略，这个子公司的战略也是在某一个行业里的战略，这个行业的战略主要是从事竞争的战略。当然也有合作的问题，竞争与合作是当今两大主题，所以就用竞争战略来替代了经营单位战略。
从索尼公司的例子我们可以看出，发展战略和经营战略的区别，一个是比较宏观地选择不同的行业，一个是在某一个具体行业里如何竞争。
战略的监督、评估和纠正
战略管理的第五项任务就是监督、评估和纠正，这是一个系统工程。如何去保证复杂系统的正常运转，这需要一个监督评估和纠正的过程。这是一个无终点的循环，在循环的过程中不断地进行适当的调整，使战略过
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程是一个正常的过程。战略管理实际上是一个动态的过程的管理，不是一个平面，也不是一个静态的，这对企业的管理提出了更高的要求，也是战略管理不同于一般管理的一个重要的区别点。
需要强调一点，战略、战略的管理、或者叫战略管理，它和一般管理的区别是有一个战略的意识、战略的思考，但它和一般管理也有共同点，那就是管理。只不过它是把企业中各个部门的战略汇总到一起，是一个更高层次的管理。不要以为战略管理，就是一个新的管理，就不需要过去的管理，仍然需要！只不过它是在一个统一、大的管理之下建立的一个更好的管理方式。
效能与效率
讲管理、战略管理，离不开两个单词，就是美国管理大师德鲁克20世纪50年代在《有效的管理者》中就提到的，一个是效能(Effectiveness)，一个是效率(Efficiency)。
表2-4 效能与效率比较表
效能 效率 用适当的方法和手段，达到一定目标用最少的成本来实现目标，体现一个能力。 效率的结果。 效能（Effectiveness）——做正确的事情，这是很不容易的，怎么能选择一种正确的事情呢?在市场经济的
条件下，哪些事情，哪些决策是正确的呢？你今天正确，在相当一段长的时间，能不能保证它仍然正确？这就需要我们考虑。如果做正确了，就是一个效能问题。
但是，很多部门只是一个执行部门，它考虑的是一个效率问题。用英文表述就是“Efficiency”——正确地做事和做正确的事，无论是中文也好，英文也好，好像是单词的语序的变化，但恰恰是这语序一变化，反映了一个很大的区别：效能需要你做正确的事情，而效率是要你正确地做事——就是领导说什么，你就做什么，而且很快做完。就像美国大兵救人，派8个人去抢救一个人，值不值得的问题不需要去讨论，这是价值观念的问题，只要你去执行命令，有效地把他救过来。至于说，他所蕴涵的价值问题、对于母亲的一个回报的问题，则是一个效能问题，对个人影响的问题，也就是说向导问题，这两个方面是不同的。
在公司层面的战略中，它要考虑的是效能的问题——怎样做出正确的决策。而在经营单位层面上，或者在竞争战略层面上，很多考虑的是效率问题，特别是如果我们还有一个层面——职能战略。什么情况下，要考虑效率，什么情况下考虑效能？有一些企业过多地考虑效率也会带来负面影响，例如整天加班加点，看起来是一个效率问题，很快实现了目标，但是员工的疲劳程度过度，或者中层管理人员的疲劳程度过度，他没有精力去思考创新的问题，没有精力去考虑相关工作的问题，这对整个企业的发展，或者整个公司的发展，可能会在一定时间内是不利的，所以我们不能仅仅追求效率而忽略效能问题。
【自检】
企业的战略如何通过变化达到更好的效率和效能？
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