发布时间 : 星期日 文章兴源房地产公司销售人员培训体系再设计更新完毕开始阅读
第三章 兴源房地产公司销售人员培训体系现状及存在的问题
3.1企业简介
兴源房地产有限公司成立于2000年，随着企业的发展壮大，兴源房地产有限公司的业务现已经涵盖了房地产开发经营，建筑施工，物业管理，建材销售等房地产开发的全过程。兴源公司是一家追求卓越、专注品质与细节的专业地产公司。公司从成立之初，就不断研究掌握房地产开发建设的规律，逐渐在开发建设中，建立起标准化、科学化、系统化的质量管理体系，形成过程质量控制和创优机制。近年来，兴源房地产有限公司更投资开发大面积经济适用房项目，积极回报社会，以优秀企业公民的角色自觉承担社会责任。为配合近年来公司迅速壮大的发展形势，兴源房地产有限公司通过提供具有行业竞争力的薪酬等方式吸引行业内及其他行业相关专业的优秀高级人才，充实公司管理团队。
3.1.1组织结构
兴源房地产有限公司下设六个部室，分别为开发经营部、营销部、成本合约部、财务部、人力资源部、物业管理部。销售人员隶属营销部门，公司采用直线职能制的公司管理模式。下面是兴源房地产公司的组织结构图：
开发经营部 营销部 成本合约部 图3—1 兴源房地产公司组织结构图
财务部 人力资源部 物业管理部 副经理 总经理 总经理助理 3.1.2人力资源现状
兴源房地产有限公司2000年组建之初，约有员工三十余人。其后随着公司项目的增加及业务范围的拓宽，员工人数不断增长。2008年下半年起由于受到全球金融危机的影响，人员规模略有收缩。现公司管理人员已过百人，拥有建筑、给排水、暖通、园林、工程预算、前期开发、销售、财务、房地产评估等各类专业人才八十多名。除司机、前台外，兴源房地产公司95%的工作人员学历都在本科及以上。目前，兴源房地产公司的销售人员共
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23名，约占公司总人数的25%。
兴源房地产公司销售人员的年龄在25—30岁之间的人数占55%，30—35岁之间的人数占40%，35—40岁之间人数的占5%。从年龄结构来看，较为合理。
兴源房地产公司销售人员的入职时间在5年以上的占5%，入职时间在3—5年的占67%，入职时间在1—3的占25%，入职时间在1年以下的占3%。从入职时间来看，企业需要注入新鲜的血液，但整体还是比较合理的。
兴源房地产公司销售人员的学历85%都在本科以上，15%在专科以上，高学历员工的学习力较强，对销售工作是非常重要的，这样的学历分布能够适应企业的发展。
3.2销售人员培训体系现状及存在在问题分析 3.2.1兴源房地产公司培训现状
兴源房地产公司在十几年的发展历程中，开设了很多有关销售人员的培训课程，也设置了专人负责培训工作的开展，这些培训活动在一定程度上提高了销售人员的专业知识和技能，为公司由小做大，由大做强作出了一定的贡献。但总体上公司销售人员的培训工作更多的处于零散状态，并没有形成真正意义上的培训体系。根据对该公司销售人员的观察结果，以及对现有销售主管进行访谈，兴源公司的培训实施现状可以归结为以下六点：
（1）培训组织。由于历史原因和实际需要，兴源房地产公司没有设立培训部，员工培训工作由分管的人力资源部经理直接领导，培训人员组织实施，多由内部培训师讲授，很少外部聘请师资。各部门以及各地的办事处的培训更多的由自己来组织开展。
（2）培训对象。绝大部分营销人员在刚入职时参加过公司组织的入职培训，公司销售人员入职培训主要集中在入职后的第一个月。基础类课程一般全员参加。专业技能类的各专业部门的人员。管理层培训相对比较少，尤其在企业快速发展时期，梯队人才欠缺，此时的培训尤为重要。
（3）培训内容。培训内容与企业利益紧密关联，以实用为最终目的。主要包括是公司发展历程、管理规范、熟悉业务以及岗位必须的知识以及技能的培训。目的就是让受训员工解和认同企业，熟悉业务流程，具备基本的知识技能，为公司发展努力。并且，公司组织的培训数量太少，无法满足员工的培训需求，没有达到帮助销售人员提高业务能力的目的。
（4）培训方式。培训工作基本为课堂讲授，多由人资部派出的内部培训师或者是先进典型员工亲身讲授。对新员工的培训除课堂讲授以外，还包括工作实践中的老师带徒弟式的实践培训。
（5）培训效果评估和转化。公司对于培训的重心主要放在培训的计划实施方面，对前期的诊断和后期的评价、追踪、修正工作很少，一般在培训结束时以学员心得体会和考试的形式对培训进行评价。在培训效果转化方面，没有相关的培训相关绩效考核和激励措施。
（6）通过本次调查结果分析，可以看出员工对接受过的培训总体较为满意，同时也认
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为培训是有效的，可见员工对培训组织与服务的满意度较高。但是仍存在有待加强的内容，比如培训内容的实用性有待加强，培训形式应该多样化，建议建立明确的培训课程体系。
3.2.2兴源房地产公司培训体系存在问题分析
通过对培训现状的了解，可明确兴源房地产有限公司在培训方面存在以下问题： （1）缺乏系统的培训需求分析，原有培训需求的获得主要依靠两个途径，一是管理人员对营销人员现状的主观判断，二是人力资源对营销人员发放的培训需求调查中获得，而没有从公司战略层面和岗位胜任力要求出发，分析现有销售人员能力现状，从而找出培训需求的缺口。只有找准了培训需求，才能真正使得培训内容具有针对性。
（2）培训内容单一，缺乏培训课程体系。培训课程的开发应考虑工作需要和员工个人需要，设置相应的培训课程，并在培训课程清单上标注必修课和选修课，这样才能更好的推动培训工作的开展，使得员工从被动学习转变为主动学习。以往的培训把灌输知识、提高技能作为培训的全部或大部分，只重视专业技能及相关知识的培训，进行最多的是员工技能培训，而对于现代管理理念，员工的价值观以及人际交往等心理健康、心理适应等方面却涉及很少，缺乏这些培训，也就使得销售队伍显得活力不足，归属感不强、凝聚力不够，同时不善于应付工作的压力，缺乏竞争意识和创新精神。
（3）缺乏系统的培训评估体系。完整的培训评估体系往往由四个层面组成，分别对学员的反应、学员的学习程度、学员的行为以及组织的培训绩效进行衡量。兴源房地产公司目前仅仅只针对学员培训后的感受进行评估，就评估体系来讲，仅仅实现了最低层次的评估，而没有对其它更高的三个层次进行衡量，特别是学员学习程度的考核。例如公司虽然对销售人员开设了一系列的培训课程，也组织了相关专业老师对销售人员进行培训，但缺乏对应的课程考核，不能够实时有效地检验出学员的学习成效，无法确定学习目标是否达到，因此也就很难评估培训的有效性。综上所述，公司培训评估方面有效的培训评估是客观判断培训效果的依据，它并是简单的在培训后让受训者填写反馈问卷表的一个点式工作，而是一个分层次，递进式的培训评估体系。
（4）培训方式单一，缺乏灵活性。现代培训内容、培训技术和方法日新月异，但是兴源房地产公司的培训工作基本是老一套的培训方法，主要以讲解为主，没有考虑到不同的培训课程内容对培训方式的要求也是有所差异的，例如知识类课程，课堂授课效率和质量均较高，而对于技巧类课程可能需要采用情景模拟和案例分析的培训方式更为有效。
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第四章 销售人员培训体系再设计
4.1销售人员培训体系设计原则及方法
（1）长期性原则。员工培训需要企业投入大量的人力、物力，这对企业当前工作可能会造成一定的影响。有的员工培训项目有立竿见影的效果，但有的培训要在一段时间以后才能反映到员工工作绩效或企业经济效益上，尤其是营销人员素质和技能的培训。因此，要正确认识智力投资和人才开发的长期性和连续性。
（2）按需施教，学以致用原则。在新培训体系的设计过程中，一是对有培训需求的员工，根据其个人情况，在培训计划、培训项目的安排上，因人而异，因材施教，有针对性地进行培训。另一方面在具体培训项目的实施过程中，在培训对象的选择上注重培训内容与被培训人自身特点的匹配，做到按需施教。在培训项目设计中要把培训内容和培训后的使用衔接起来，将培训效果体现到员工实际工作中去，做到学以致用。
（3）分级培训原则。分级培训就是要根据员工所处的不同层次，分级实施培训，并根据不同层级的培训对象设计培训内容，采取相适应的培训方式。
（4）严格考核和择优奖励原则。严格考核和择优奖励是培训工作不可缺少的环节，前者确保培训的质量，后者激励员工的积极性。在现代企业中，通常把培训作为一种激励的手段，员工在接受培训、提高工作技能的同时，感受到了组织对他的重视和关怀，提高了他们的自我价值感，也为员工的职业发展提供了更多的机会和条件。
（5）投入产出原则。企业培训是企业的一种投资行为，也要从投入产出的角度来考虑问题。员工培训投资收益应高于实物投资收益，但这种投资的投入产出衡量具有特殊性，培训投资成本不仅包括可以明确计算出来的会计成本，还应将机会成本纳入其中。培训产出不能纯粹以传统的经济核算方式来评价，它包括潜在的或发展的因素，另外还有社会因素。
（6）员工培训与人力资源管理各项工作协调配合的原则。员工培训作为人力资源工作的一部分，单独实施是难以发挥作用的，它必须与人力资源工作中的薪酬福利、绩效考核等模块紧密结合，才能实现统合综效。
4.2培训需求分析
培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的考察与分析，以确定是否需要培训进而确定培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是确定培训目标与制定培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，间接决定了培训的质量，因此，它成为培训工作的首要环节。
4.2.1组织分析
组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标与战略
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