发布时间 : 星期四 文章东方航空吸收合并上海航空---财务管理案例分析更新完毕开始阅读
个庞大市场，同时管理层的战略规划也希望将上海建设成航空枢纽港，进而可以形成航班波，以实现航空港的高效中转，而采取该模式无疑会分流其管理和市场。总之，东上航的换股吸收方案是在同时考虑财务状况和战略规划等内外因素的最优合并方案。
7.4保留上航法人地位与品牌
就航空业而言，传统上对被并购企业设立分公司，使其始终没有机会、也没有内在动因去贴近市场、充分利用一切商业手段，寻找和实现战略性结构调整的市场机遇，无法实现在航线网络结构中的差异化定位。反之，设立子公司、保留法人地位，可以与当地政府形成“利益共同体”，可在政策支持、机场合作、基地项目建设、抗风险能力等方面获得更大的资源优势，从而巩固和强化基地航空公司在当地航空市场的优势地位。上航的经营保持着上海人的精细，无论是业务能力还是团队力量，上航都好于东航，独立运作可以最大发挥上航自身能量降低整合难度。此次保留上航的独立品牌，一方面有利于保留其在中日、中韩、中美等航线上指定承运人的地位，从而最大化地发挥整合优势，另一方面也有利于上航的稳定。同时， 航空公司设立的子公司所产生的溢出效应、衍生效应会得到当地政府的重视，政府除了提供税费方面的减免和优惠，还会直接给予大量的航线补贴。
7.5企业文化的渐进式整合
企业文化是一个企业发展的精神支柱与灵魂，是在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富。企业文化的整合不是一蹴而就也不是完全的吸收合并， 而是保留两个公司独具特色的政策和文化。为此东航还专门成立了整合小组，整合的一体化进程是循序渐进来的，旨在确保在组合过程中的相互信任和文化灌输方便的顺利实施。2009年，东上航开始合并，但是这是一个不断变化和调整的过程。东航从一开始就致力于确保自己的员工不被辞退，且两个航空公司间的重组、员工调动确实使得联合工作更方便，并创建了协同效应。随着组合的进行，为了确保不必要的人员冗余， 新东航以共同发展为目标在进行文化整合的过程， 实施了一些关键方法。如：优化团队合作，实施文化整合培训计划，包括由东航和上航两个团队的人员参加整合研讨会；短期交流活动，以深入了解其他航空公司为目的，实施从一天到一个月的不同的短期交流任务；长期交流活动，以“人才交流”为题，这有利于对合作航空公司的深刻认识和理解。一系列整合策略让两个公司的企业文化和政策迅速融为一体，取长补短、优势互补，为后续的发展打下坚实的基础。
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第八章 结束语
世界范围内航空业兼并重组的历史过程表明, 兼而不并是一种十分常见的现象, 也是航空公司之间非常容易出现的不幸结局。本文经过对东方航空吸收合并上海航空的案例分析，东上重组这样两家大规模航空公司的重组，及其所带来的财务、管理、经营等方面的协同效应都是值得深入分析和思考的，通过这样的思考可以为今后民航业内的重组事件提供案例依据。
截止今天，东航和上航的整个兼并重组仍在继续中，已经进入了最后的资产交割和整合阶段。可以看到，双方在时机的选择上是比较恰当的，处于经济危机最黑暗的时期，股价基本跌到低谷，交易的成本大大下降。但两家的盈利能力都很有问题，根本没有可供兼并使用的现金流，属于典型的弱弱联合，吸收合并也只能是通过换股的模式进行。双方背后的行政力量的强势介入在其中发挥了最为关键的作用。双方谈判不仅是公司经营层面的接触，同时也是中央和上海国资委的协商。双方国资都为此进行了巨额注资，而此后的股东大会，证监会过会也都一路顺利，体系了高度的国家意志。短期看，受到重组利好消息的推动， 股价都随大盘有了显著的增长，而长期的效应有待进一步观察。在全球化和经济危机的冲击下，民航行业内部的整合是航空公司走出困境的重要举措，通过联合，减少内部竞争，降低成本，以谋求企业在困境中的生存发展。
东航和上航的 “弱弱联合” 是我国民航并购史上的典范，其独特的换股吸收方式绕开了资金瓶颈，极具特色地减少了交易成本。同时在并购整合和文化融合方面也做得极为成功，实现了规模经济效应和协同效应。纵观我国资本市场上的重组案例，东航与上航这种 ST 和 *ST 的结合属于少数。其重组的成功有助于完善我国的重组市场，为今后更多的同行业重组甚至跨行业重组带来经验。
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参考文献
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