发布时间 : 星期四 文章东方航空吸收合并上海航空---财务管理案例分析更新完毕开始阅读
表6 2008~2010年东航、上航、新东航规模及规模成本数据 指标 单位 2008 2009 2010 上航 东航 东航 新东航 总资产 千元 14212283 73184006 72018681 100810117 变动幅度 % 9.01 9.00 -1.59 39.98 可用吨公里 百万吨公里 3291.04 11642.23 12505.53 17887.36 变动幅度 % 7.53 -3.67 7.42 43.04 飞机架数 架 66 240 257 355 飞机架数平均成本 亿元 / 架 2.22 1.79 1.45 1.71 运输能力方面，航空运输业的特点决定了运输能力是衡量航空公司竞争力的重要指标，通常以飞机的可用吨公里来衡量综合运输能力。从表6可看出，2010 年新东航的可用吨公里比合并前2008年东航和上航合计数提高了19.78%，运输能力迅速增强，可见并购重组是航空公司增强整体运输能力的捷径。
载运率方面，客座率等于载运旅客人数除以总座位数。Douglas研究发现， 客座率每上升 1%， 会导致总成本下降0.26%。当两家航空公司合并后，在一些具有重叠业务的航线上，公司的旅客人数会发生增加，从而客座率也会相应上升。如图1所示，两公司并购前东航和上航平均综合载运率为63%，远远低于我国航空公司平均载运率71%，这是由于在很多相同航线同时拥有两家航空公司的多次航班，这不仅导致了客座率不高，而且降低了各自飞机的使用效率，提高了机组、飞机等成本，严重影响两公司的获利能力。2010 年，新东航整合了两家有重叠的航线，调整了航班，使得综合载运率、国际航线载运率、客座率、货邮载运率均有7pts 到9.2pts的变动幅度，综合载运率达到70.44%，接近我国行业平均水平。
图 1 东上航合并前后载运率
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5.2.4 航线网络整合
航线合并有利于航线网络布局的优化、航线的统一规划、飞机的统一调配，提高资源配置和使用的效率。在国内航线方面，过去东航和上航存在较多重叠，合并后可以重新调整航线布局；在国际航线方面，东航和上航存在互补优势，原上航主要经营东亚、东南亚的国际（地区）航线客运业务，以及星空联盟成员为主的航线网络；东航主要经营欧美航线。双方合并后国际航线网络将更加广阔，有利于提升国际航线的收益水平。
合并后，东航在上海创造了每星期约1614个航班中转，设计了早、中、晚三波航班起飞和抵达以方便航班中转。国际航线方面，上航主要以东亚、东南亚国际/地区的客运航线为主；东航主要经营欧美航线。合并后东航推出了辐射环形航线布局，从而增加新航线推出的频率。在营销网络方面，合并后新东航整合原公司的销售网络及营销体系，集中制定营销策略和价格政策。 通过这一系列的资源整合，合并后的东航在上海两大机场的航班份额已增至74.2%。
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第六章 并购评价
6.1对上海航空公司影响
重组后的注资能够解决公司的高亏损率问题。使成为新东航的全资子公司，其经营方式，经营规模必然会经历质的飞跃，为做大做强奠定了一定的基础。 6.2对新东航的影响
进一步增加东方航空净资产，降低资产负债率，改善财务状况，提升经营能力与抗风险能力，从而缓解东航资不抵债的困境。
重组后新东航的运行资产超过1500亿元人民币，拥有大中型飞机331架，通航点达151个，从简单的飞机和航线运营数量来看，重组后的东航将超越国航、南航，坐上中国航空业的头把交椅。从而占据市场，对价格具有更强的控制力。
对东航自身而言，其在上海市场的份额有了很大的提高，客运从32%提高到47%，货运从18%提高到27%，加强了在上海机场的话语权和主导能力，有利于提高公司的盈利能力。
再融资后，东航资产负债率将降至96.5%， 扭转了负资产的局面。 但是东航的股本从77 亿股升至96亿股，吸收合并后，股本将扩大到113亿，扩大了47%。对于原先东航流通A 股3.96亿股而言，其比重从年初的8%下降到3.5%左右。东航的每股收益可能会出现较大的摊薄。 6.3对双方共同的影响
两家公司放弃竞争关系，通过重组形成协同效应。协同效应已经得到体现。东航集团召开的2010年中期工作会议传出消息,上半年,东航集团实现营业收入354.04亿元,同比增长46.50%; 盈利22.13亿元。而去年一年,东航集团的盈利只有6亿元。并且，东方航空已经成功摘掉了ST的帽子。
解决了两家公司分别在上海的两个机场独立运营各自的业务，从而导致的高额运营成本。 6.4对行业的影响
东航和上航合并后，行业的集中度有了明显提高。合并后的三大航空公司各占全国总周转量的25%。而旅客运量方面，三大航只占了73%。由于航空业具有高风险性，较高的集中度能减少非理性的价格战，提高各家航空公司的生存能力，推动行业健康的发展。
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第七章 成功并购启示
2009 年东上航合并是我国民航史上首次涉及两家上市公司的并购案例，可谓是我国航空公司进行战略联合、做强做优的典范，对我国民航业的重组并购具有很好的参考价值。 7.1 管理者才能
我国航空公司所面临的威胁是管理层在备受尊重的环境中所表现出的盲目自信和在并购中缺乏的灵活性和必要的妥协，如2005年深航的股权拍卖,由于国航、海航管理层在并购过程的过度自负以及僵硬的管理思路而导致其均已失败告终。“外交型”的管理者对企业文化差异有正确的理解和评价，航空公司有必要招聘来自其他行业及其他国家的 “外交型” 的高管层，使航空公司能够从容应对并购重组带来的危机。2008年12月，原南方航空集团总经理刘绍勇在东上航重组前期临危受命调任东航董事长。上任后其并没有解雇原航空公司人员， 而是大力开展职业培训。首先派遣本公司内的骨干员工深入到上航一线担任主要的工作， 同时以最快的速度安排上航员工培训。通过不裁员、大规模加薪及广泛的培训，使东航很好的留住了上航的骨干力量，将东上航的管理进行了科学地分配，这一系列管理措施的实施破解了东航的派系根基，为东上航的成功整合奠定了人才基础。 7.2把握重组时机
通常情况下，选择重组时机是实行并购的第一步，同时也是关键性的一步。东上航合并在重组时机的选择上是十分恰当的。一方面，2009年上半年在东航和上航双双亏损的情况下， 东航管理层大胆预计需求旺季会在第3季度来临。同时，就当时的股价而言，上航股价基本跌到低谷，面临退市的风险，如果此时合并会大大节约交易成本。基于此，东航果断出手选择在此时进行合并，事后证明第3季度航空业开始复苏实现了业绩反弹，东航因此得到了较大的现金流。另一方面， 东航在选择重组时机时，更为关注的是2010年即将在上海举办的世博会。希望能借助上海世博会这一发展契机，依靠强大的客流量来为公司的合并注入新的资金力量。这一重组时机的把握降低了东航合并的交易成本，并为合并后的整合寻找到了资金血液，成为整个并购的一大亮点。 7.3互相换股绕开资金瓶颈
东上航重组有多种支付方式，但其没有使用传统上的现金支付、交叉持股、也没有用最为常见的现金和股份混合支付方式，而选择了互相换股这一方案，这一换股吸收的支付方式在国内还属新例。究其原因，可以发现合并前东航已连年巨亏且呈现严重资不抵债的状况，其本身就亟需大量资金的注入，已无多余现金供其进行全资收购；同时，上航希望保留独立品牌，以使其与星空联盟建立的代码合作关系得以继续保持。因此，与现金支付方式相比，换股方案更适合当时两家公司的财务状况和资金维持状况。同时，东航还放弃了另一种备选方案， 即东航与上海市政府共同投资的合作模式。这是因为上海市场是全国乃至世界的一
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