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浅析华为技术有限公司激励机制
行为中经营者寻求的是收益与努力成本之间的平衡点。当经营者追求自身利益时，就可能造成对所有者利益的损害；而所有者在解脱自己经营管理事物的同时，也将要支付一定的代理成本，但所有者为了提高资本回报水平，总是竭力节约代理成本。因此，在所有者与经营者之间就需要建立一种合理的业绩评级体系，用来激励和约束经营者的行为[6]。在华为，对经营者的绩效考评方法比较落后，还局限于成本和利润这些传统指标，不能很好的表现出经营者的经营业绩，所以需要一种新的业绩评价方法，使经营者与所有者目标接近一致，从而减少代理风险，提高企业经营效率和资本回报。
3.2 需求的高层次延伸
由于当前社会的现状，拥有能力的人才满足物质需求的阻碍几乎消失，所以根据马斯洛需求层次理论，人们便追求高层次的需要。就激励的方式，从传统的方法经过长期的发展，根本上可以从两条主线展开：一条主线是以收入增长为动力，即通过绩效考核与激励机制设计相结合的方式，把激励的落脚点放在收入的增加上，例如收入增长预期、股票期权制度以及各种保险制度。另一条主线是以职务的升迁和社会地位提高的精神激励为动力的方式。单纯的物质激励对这种需求的满足就显得无力了。只有把物质激励和精神激励结合起来，才能使企业经营者的低层次需要升华，过渡成为有精神追求的人[7]。如果企业不注意开发、满足经营者的高层次需要，那企业有可能面临人才流失的情况。
3.3 缺乏稳定的职业生涯
华为公司从创立至今，在管理方面一直致力于规范化，但是由于在快速发展中成长起来的干部基本都是技术出身，而技术出身的管理者往往会对管理的规范化流程不适应；同时干部的素质参差不齐，造成华为公司的管理工作人治色彩仍然比较浓烈。大多数技术出身的中层管理者缺乏专业管理知识，很多时候只是凭借着自己的热情、对管理工作的一些个人的理解在工作[8]。所以华为，以及整个中国民营企业，缺乏一个成熟的经理人市场环境。没有一个有效地可以体现经理人声誉、稳定经理人职业生涯的机制。企业的经营者们总会存在一种危机感，职业生涯会受到影响。
4 华为激励机制存在问题的对策
4.1 建立基于经济增加值（EVA）的经营者业绩评价法
EVA是经济增加值（Economic Value Added）的简称，这一概念最早由美国著名的管理咨询公司斯特恩·斯图尔特（Stem Sterwart）公司提出，并成为奉
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内蒙古农业大学本科毕业论文
行西方经济界的计价及激励工具。他从股东财富的角度定义企业利润，认为对股东而言，企业某一时期创造的价值应是已投入资本创造的收益扣除必要的资本成本的结果。即：
EVA=已投入资本带来的收益-已投入资本×平均资本成本率
若EVA大于零则意味着经营者为股东创造了价值；反之，则经营者损害了股东的利益，因为其没有为股东带来等量资本投放于公开市场所要求的必要回报，使股东蒙受了机会损失［9］。
在分配华为公司经营者的EVA奖金时，采取直接发放现金与股票期权激励相结合，将EVA奖金总额的50%以现金的形式直接发放给经营者，其余50%则作为风险股票的购买基金，用来购买本企业的风险股票期权，或者在公司业绩EVA奖金额为负时从中扣除。根据经营业绩实施经营者EVA风险股票期权计划，将风险股票的基期价格P0 定位1元/股，以后每年根据公司经营业绩计算每一次风险股票内部股价，用EVA奖金购买风险股票时，不足购买1股的以现金支付。公司承诺经营者可以用股票当年的价格用EVA股票购买基金购买本公司风险股票期权，并在5年后可依据公司的实际股价选择是否行权。
公司的经营者业绩评价体系里加入EVA这一指标，主要是评价经理层级的业绩。公司在每一年度制定各种预期，经理层带领基层员工去努力实现年初所定预期，然后以传统的业绩评价法来评价这一阶层的业绩。
我国大部分公司的激励制度逐渐实现了由以补偿为主向以激励为主的方向转变，年薪制、股票期权制等分配制度已被越来越多的企业所采纳，但是当前大多数激励机制都是基于盈利或每股盈利的，而这无疑会刺激经营者操纵盈利的动机。有效地激励制度必须建立在科学合理的评价指标基础上，销售收入、利润等指标很大程度上来源于并非为衡量价值而设计的会计体系，因而难免存在着一些缺陷。而以EVA为基础的上市公司激励制度，有助于真正的使华为公司的利益与管理集团利息趋同，促使企业的管理人员为了自身利益而愿意为公司创造出更多的财富。
4.2 建立经营者精神激励机制必要性
物质激励只能凭借可控的、可观察到的经营者人力资本投入的评估核算来进行；而对一些无法控制的、不可观察到的经营者人力资本投入，则因无法评估而不能给予奖励。那些追求个人利益最大化的企业经营者可能对这部分无法控制的、不可观察的人力资本拒绝投入，并且拒绝投入也不会受到任何惩罚。要想全面了解企业经营者无法控制、不可观察的人力资本投入的状况，需要监督机制十分健全；但是健全的监督机制，有需要相当大的交易成本。事实证明，只要交易
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成本在，责任制和物质激励制度都有局限性[10]。所以最优的责任制在交易成本为零的情况下才有可能存在。在这种责任制条件下工作的经营者，即使没有外在的监督和制约，他们也不会改变。尽管现阶段还不能完全做到，但这说明有效地精神激励可以弥补、调节物质激励的不足。
关于企业经营者工作成就价值取向，从中国企业家调查系统的调查结果显示，“靠知识技能成功的人应该受到尊重”和“学习、工作中取得成绩是最让人快乐的事”的认同程度最高，比重分别为98.8%和98.3%；对“只有工作和事业上取得成绩，人活着才有意义”、“最大的快乐是从工作中得来的”和“选择工作应主要看是否能干出一番成绩”等认同的比重也较高，分别为92.5%、91.5%和和91%。用6分值计算，各选项的得分在4.73—5.58之间（见表2）。
表2 企业经营者对工作成就价值取向的认同程度
认同倾向 否定倾向 有些比较不同意 0.1 非常不同意 0.6 百分 非常比较有些小计 不同意 小计 均值 制 认同 认同 同意 靠知识技能成功的人应67.2 25.9 5.7 98.8 该受到尊重 学习、工作中取得成绩是47.4 39.2 11.7 98.3 最让人快乐的事 只有工作和事业上取得成绩，人活着才有意义 最大的快乐是从工作中30.6 40.1 20.8 91.5 得来的 选择工作应主要看能否干出一番成绩 20.5 44.2 26.3 91.0 6.7 1.8 0.5 5.9 1.8 0.8 35.7 40.2 16.6 92.5 5.1 1.6 0.8 0.7 0.5 0.5 0.5 1.2 5.58 92.9 1.7 5.30 88.4 7.5 5.01 83.5 8.5 4.90 81.6 9.0 4.73 78.9 资料来源：中国企业家调查系统：中国企业经营者成长与发展专题调查报告[J]管理世界，2008，（7）
综合来看，企业经营者在工作成就价值取向上得分均值为5.11分，远高于中间值3.5分。对“注重靠知识技能（真实本领）赢得尊重、在学习和工作过程中获得快乐”两个选项“非常同意”和“比较同意”的比重高达86%以上，说明绝大多数企业经营者有着强烈追求工作成就的精神价值取向，所以华为应满足其经营者这一方面的需求。
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4.2.1 建立知识产权与工作成就的联系
2012年， 华为研发费用支出为人民币30,090百万元，占收入的13.7%。截止2012年12月31日，华为累计申请中国专利411.948件，国际PCT专利申请12.453件，外国专利申请14.494件，累计共获得专利授权30.240件。华为已连续6年蝉联中国企业专利申请排行榜榜首。
华为进行产品与解决方案的研究开发人员占公司总人数45%，对于华为庞大的研发人群，公司应把研发人员专利的申请成果按重要性、难易程度建立“专利应用延续性开发”制度并分出等级，按等级进行差别奖励，对于处在不同应用阶段的专利申请者给予公司荣誉性奖励。
4.2.2 建立多样性在职培训
人是有理性潜能的动物。通过对大脑“投资”培训，不仅可以直接保持、增加人力资本本身的价值，而且可以通过对经营者知识、技能、态度的训练，提高其对岗位、地位、市场、自我的理性把握能力，升华精神激励的效用。
华为可以在已有的知识、技能培训的基础上对员工进行以下两方面的培训。 态度培训。研究以公司结构为中心的有关经营者权利义务的法律条文，及中外经营者成败的相关案例，让经营者正确认识职位、上级和下属，辩证看待困难、条件和责任，科学把握自己与他人、与企业未来发展的关系。
专家辅导。每年请一些来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的老专家来为员工充电。老人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，一定会让年轻的华为人豁然开朗。
4.3 建立华为经营者声誉 4.3.1 经理人市场声誉的体现
在发达市场经济国家中，良好的声誉是企业经营者经营能力和过去经营努力程度的体现，也是企业对经营者进行选聘和制定薪酬的主要依据。经理市场的竞争是通过把经营者的经营历史状况在经理人市场上以充分的信息表现出来，来体现企业家人力资本的价值[12]。企业家个人价值的实现就体现在其事业的成败及人们对其经营成果的评价。
中国企业家调查系统的调查，我国目前将“实现自我人生价值”作为职业选择的经营者已经占到85.4%，而将“追求更多收入”作为职业目标的经营者仅占5.8%。
目前，大部分企业的高级经理人基本都是通过内部晋升和中介机构两个渠道
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