发布时间 : 星期五 文章企业员工招聘中存在的问题与对策研究毕业论文更新完毕开始阅读
人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）
录用者表示遗憾。人力资源部在得到决定录用的应聘者的体检合格通知书后将录用结果上报给人力资源部部门主管以及上级分管领导审核、签字。接着由专人负责电话通知录用人员报到上班的时间以及注意事项，等其到公司报到后与之签订劳动合同，并让其填写职工履历表，将录用人员的证书原件（报到证、职称证、毕业证、学位证、身份证等）进行扫面备份归入新进员工档案中。经3个月试用期后，由部门主管和人力资源部对其进行考核，考核合格者予以正式录用，并建立员工档案。考核不合格者予以解聘或调职。
A企业在招聘高层管理者时，90.7%的录用人员是由最高层领导决定的；在招聘中层管理者或高级技术工人时62.3%的录用人员是由高层管理者决定的；在招聘一般员工和应届毕业生时81.6%的录用人员是由用人部门直接决定的。虽然在每类员工招聘中，人力资源部都有或多或少的参与，但始终没有起到决定作用。
部门主管提出增员申请 领导审核、签字 签订劳动合同、填写履历表（期限3年、试用期3个月 提交人力资源部 调入部门主管签字同意 领导审核、签字 人力资源部对增员申请逐项审定 调出部门主管签字同意 体检 提交分管领导审定 录用、不录用通知 人力资源部审核 人员面试 发布招聘公告（网络、招聘会、人才市场） 填写公司内部岗位调动申请内部 收集筛选简历 外部 图1：A企业招聘流程图
2、A企业近两年员工招聘情况。招聘的员工类型、招聘选用的渠道以及招聘时所用的主要评估要素统计（见表1）。
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表1：企业招聘员工类型表 年份 职位类型 高层管理者 中层管理者 普通员工 高级技术工人 应届毕业生 2009年 录用人数 主要招聘渠道 0 7 内部招聘 19 人才市场 3 人才市场 14 校园招聘 2010年 录用人数 主要招聘渠道 1 内部招聘 13 内部招聘 25 网络招聘 5 人才市场 22 校园招聘 应届 毕业生 30% 5% 25% 15% 15% 10% 表2：员工招聘要素评估表
评估方法 高层管理中层管理普通员工 高级技术（所占比重） 人员 人员 工人 简历(学历、职称) 15% 15% 30% 30% 工作经验 30% 25% 20% 25% 面试 10% 15% 15% 10% 背景调查 25% 20% 10% 10% 领导面谈 10% 15% 15% 15% 体检 10% 10% 10% 10%
四、A企业招聘中存在的问题分析
本文采用问卷调查的方法分析A企业招聘中存在的问题。本文问卷的内容来源于国内外招聘情况调查的汇总。另外，结合A企业现状对问卷的内容进行适当调整，力求更加简洁、适用（见附录）。本次调查的对象为A企业人力资源管理人员，调查的范围为公司总部及下属3个子公司和14个分公司。整个调查共发出30份问卷，剔除未回收及不合格问卷后，有效问卷25份。对调查结果进行汇总统计（见表3）。 表3：调查结果汇总
观点 缺乏招聘前期准备工作 招聘的流程不合理 招聘标准不明确 招聘经费有限 招聘渠道单一 缺乏客观评价标准 存在就业歧视现象 来应聘的优秀人才少 招聘后未进行评估 人数（人） 14 7 17 4 12 12 10 3 8 所占比例 56% 28% 68% 16% 48% 48% 40% 12% 32% 通过对问卷调查结果进行统计、分析，发现A企业在招聘过程中存在很多
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弊端，主要表现在以下几个方面：
（一）缺乏中长期人力资源规划
在此次问卷调查中，对“A企业是否有正式、书面的年度人员招聘计划”的调查结果进行了统计（见表4）。 表4：A企业员工招聘计划性情况 观点 有计划，并且按计划执行 有计划，但未按计划执行 几乎没有计划 有一部分岗位有 人数（人） 2 5 4 14 所占比例 8% 20% 16% 56% A企业采取现缺现招的方法，部门有增员需求时才向人力资源部提出招聘要求，而人力资源部在招聘过程中经常因为时间紧迫而降低人员录用标准，导致部分新进员工不具备很好的工作胜任能力。A企业没有对因企业未来发展而造成的人员需求进行预计，对人力资源管理的基础工作没有给予足够的重视。企业招聘基础工作薄弱, 缺乏动态的、系统性的中长期人力资源规划。在招聘前, 他们没有对本企业人员的各方面能力和素质进行综合评定, 没有深入分析, 没有结合企业的发展战略制定出一个合理的用人规划,其中包括所需的人员结构、层次、类型、要求和条件, 以及数量和轻重缓急。在这种情况下招聘到的人员要么因人定岗, 要么人才资源浪费, 完全违背了企业因岗定人的市场规律。另外, A企业缺少完整的招聘制度, 没有把招聘看成是个循环和程序化的过程, 往往使招聘过于盲目而无秩序性。以为招聘就是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门了事, 而忽略了招聘的准备工作, 如企业的人力资源需求分析、职位描述、招聘流程的设计、招聘后的效果评估、成本核算等。在人员招聘过程中, 招聘人员组织实施不力、操作程序不规范, 经常过分看重学历、经验或者以貌取人。 A企业没有一个合理、规范的操作流程, 一方面在客观上造成了对应试者的不公平, 不尊重, 损坏了用人单位的企业形象。另一方面招到的很多人员因能力不足而不能很好的完成工作，给企业造成了一定的损失。致使“招到的人不合适, 合适的人招不到”的结果。[10]
（二）缺乏明确的招聘标准
在此次问卷调查中，对“A企业各部门向人力资源部提交招聘需求时，是
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否会明确界定对应聘者的要求”的调查结果进行统计（见表5）。 表5：A企业员工招聘标准明确情况
观点 几乎没有 有一部分有 大多数有 全部有 人数（人） 1 9 10 5 所占比例 4% 36% 40% 20% 从实际情况看，A企业用人部门在提出招聘需求时能够说明空缺岗位的一些职责并对应聘人员提出基本要求，但对能力的认识普遍较为模糊，对个性特征则更缺乏认识。例如在招聘设计师时，人力资源部能够明确地制定出诸如“学历本科以上、拥有两年以上工作经验”这样的招聘标准，但并没有制定出能衡量应聘者能力的指标（如：能独立完成一个家装设计项目）。由于A企业缺乏相应的招聘规划，前期准备工作不足，由于没有在事先进行工作分析，招聘人员不能很好地对岗位的任职资格和条件进行明显的界定。招聘人员对空缺岗位缺乏必要、充分的分析 ,不清楚其工作职责、工作内容及工作目标,在招聘中不能有的放矢 ,工作流于盲目, 且选聘缺乏明确标准, 主观感觉成为用人之道。[11] A企业在进行招聘时表现出了明显的高学历倾向，在一些对智力要求不高的岗位也要求高学历。他们认为人才的范围界定为：以学历层次为界限，把“大专及大专以上”的人界定为人才；以学位级别为界限，把“学士及学士以上”的人界定为人才；以职称为界限，把中级职称以上的人界定为人才。申请者能否被录用在很大程度上取决于学历、学位或职称的高低，这在一定的程度上造成了人才资源的浪费。高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间后，就会感到大材小用、怀才不遇，进而影响工作积极性，此时人才流失就不可避免。从另一方面讲，学历、学位或职称的高低并不能完全体现一个人的工作能力。由于如上所述的对招聘岗位的任职条件的认识不足, 缺乏合理的标准 ,很难保证能为企业招到所需的人才。[12]
（三）招聘渠道选择不当
A企业招聘人员盲目地追随大流，在各种招聘手段中都投入了较高成本。每次市区有大型招聘会时他们都会报名参加。也经常会去一些外地的高校进行招聘，来回花费甚多。人力资源部在进行招聘时不能很好地选择最适合的招聘渠道。例如：在参加最近一次的校园招聘活动时，人力资源部招聘人员前往吉
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