发布时间 : 星期三 文章现代企业管理课程论文 浅谈对华为的企业战略的认知更新完毕开始阅读
据世界知识产权组织（WIPO）报道，2008年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合作条约)的国际专利申请数中国公司首次占据榜首：华为2010年共递交了1737件申请，从上一年的第四位跃升为全球递交申请最多的公司。
华为入选世界纪录协会2009年世界申请专利最多的公司，华为还创造和打破了世界纪录协会多项世界之最。
2010年华为首次杀入《财富》世界500强企业榜单，在IT企业中列第29 位(全球第397位)，华为也是财富500强IT企业中唯一一家没有上市的公司
三、 变革
任正非的“独裁”，带领华为取得了空前的成就，但是在现代社会中，任何一个组织都不是完全静态的、封闭的。由于组织内外所有相关因素总是处在变化之中，组织要生存、要发展，就要适应不断变化的环境，就必然需要对组织进行变革。
当企业规模扩大，管理半径不断延长的时候，华为的渐进式组织体系的变革也在如火如荼地进行着，从1995年的市场部干部集体大辞职开始，华为为适应市场发展的需要，不断对自己的组织形式进行调整，力求跟上时代脚步。
华为在发展中的组织结构问题在期发展初期就已经凸显出来，例如1998年时，华为的员工已经近8000人，但在组织结构上，公司却任在沿用集中管理模式，管理难度大、效率低下，更为严重的是新的生长点不大，部分华为人产生了一定程度的依赖性，结构危机日益显著，长此以往，华为将因管理上严重失灵而自我毁灭。
正是基于组织上的问题，华为开始着手构筑它的变革之路。华为拟建立的基本组织结构是一种二维性的结构，由事业部和地区公司两个维度构成。
事业部是根据一定原则对华为战略性事业进行划分而成的，这一划分原则可以是产品领域原则或工艺过程原则。若按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，若按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。事业部在公司规定的范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责。事业部的职能体现在以下两个方面，一是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能；二是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
华为推行的事业部制可以看成是华为经济利益的重要来源。事业部不需要通用的资源工作，只需要做专业资源的工作，要创造资源，利用资源，寻找新
的经济增长点。作为母公司，华为主要做重大决策控制和服务，以集中优势资源和精力突破难点。也就是说在市场的选择和资源的控制上对事业部实行完全放开的政策，但大的方向则由公司统一掌握安排。为此，华为以人力资源委员会、财经管理委员会和产品战略投资综合评审委员会对事业部进行控制。
事业部的成工商实施标志着华为的组织结构的重大转型——由原来单一的地区公司制向事业部与地区公司结合制转变。
地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的资公司。地区公司在规定的地区市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。
事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。总公司及各事业部不得在地区公司负责的区域市场中与之进行相同的事业竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。
总公司 职能甲 职能乙 职能丙 事业甲 事业乙 事业丙 地区甲 地区乙 地区丙 华为以职能为主的组织结构模式
在华为构建起了一个清晰的组织结构模型之后，又经过几年的准备和小范围测试，从2003年起，华为开始实行组织机构的重大调整。华为的这次调整是一次过度性的调整，因为它和《华为基本法》中所描述的整体构想并不完全一致，因此可以说华为的组织变革是一种渐进式的变革。
参考文献
[1] 许凌志. 华为的企业战略[M]. 2006年10月第1版. 海天出版社, 2006.
[2] 卡内基. 如何打造商业帝国[M]. 2004年11月第1版. 中国发展出版社, 2004.
[3] 大前研一. 专业主义[M]. 2010年10月第1版. 中信出版社, 2010. [4] 罗伯特·西奥迪尼. 说服力[M]. 2011年6月第1版. 天津教育出版社, 2011.
[5] 迈克尔·波特. 竞争战略[M]. 2005年10月第1版. 华夏出版社, 2005.