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中兴和华为对比一览
中兴 VS 华为
成立时间、地点
1985年2月，深圳 1987年9月，深圳
最初业务
来料加工 交换机代理 创始人
侯为贵 任正非
创始人个性
工程师出身、内敛、宽容 军人出身、张扬、严格
员工人数（2004） 约21000 约22000
机构分布
深圳、上海、南京三足鼎立 主要集中于深圳
年销售额首次超过100亿元 2000年 1999年
2003年销售额、总利润、税金
252亿元、12亿元、22亿元（RMB） 317亿元、38亿元、28亿元（RMB）
2004年销售额（预计） 350亿元RMB 400亿元RMB
2003年海外销售额 6.1亿美元 10.5亿美元
2004年海外销售额（预计） 17亿美元 22.8亿美元
超过销售额10%的产品（2003年）
交换与接入、手机、小灵通、CDMA 交换与接入、传输、数据
在全球“数一数二”的业务
不详 宽带（第二）、光传输（第二）、交换机（新增量市场第一）、NGN（第一） 3G
CDMA2000已有一定份额，WCDMA开通一个实验局，签订一个商用局合同，TD-SCDMA在2005年
中商用化 主要精力在WCDMA领域，已有5个商用局，且已进入西欧
国际化模式
主要市场在第三世界国家，但希望通过欧洲市场进入发达国家市场。主要依靠中兴自己扩
张。 主要市场也在第三世界国家，但希望在欧美两个发达国家市场同时突破。越来越多采取合 作方式扩张。
研发占销售额比例
10%（研发成本占公司主营业务收入比例平均为10％） 10%
研发导向
侧重市场实用性 侧重技术先进性
研发模式
低成本尝试，小步快跑 高投入高产出
研发周期
相对较长 相对较短 文化
宽容人性，允许商量，工作环境相对自由 对个人的行为严加控制，绝不允许商量 薪酬
比较强调现金，现在整体收入与华为持平 比较强调期权，弹性较大 授权
对事业部总经理授权较大 对各个副总基本没有很大的授权
管理规范化
强调权变 强调规范 执行力
相对较弱 相对较强
接班人
已解决 未解决
股权结构
规范明晰，在A股和H股上市，且市场反应良好 股权复杂，上市前途未卜
资金来源
资本市场 内部融资，自有积累
新业务战略
低成本尝试 压强原理
市场销售
单兵作战情况较多，资源整合能力相对较弱 习惯于团队作战和人海战术
费用支出
大力提倡“争收减支” 不敢花钱的干部不是好干部
成长模式
主要依靠自身积累成长 越来越多通过与人结盟的方式来实现成长 管理
更相信自身实践，不建议引入外部咨询机构 引入多家咨询机构，涉及研发管理、物流管理和人力资源管理等