发布时间 : 星期六 文章6S管理讲座 - 图文更新完毕开始阅读
的能力这三者的管理模式。6S管理就是企业要寻求的这种管理模式，它是品质文化、人的现场管理能力提升的基础。6S管理是投资最少、原理最简单的管理活动和模式。
规范及细节决定成败
国内很多企业都很强调员工的责任心与质量意识，但实际效果却并不理想。这是因为，每个人需要记忆的事情很多，但人们不可能把所有的事情都记住。如果采用科学的管理方法，就能够避免出现这样那样的问题。例如，充分利用管理看板将管理可视化，让每个人随时都能知道自己该做什么。 规范及细节决定成败。因此，仅仅强调责任心、强调品质意识是远远不够的，更要注重规范和细节管理，防止人为疏漏带来的损失。国外许多优秀的企业都十分强调管理的规范与细节，而国内企业与它们的差距也正在于此。
【案例】
2004年4月，美国疾病预防控制中心发出通告，建议美国家庭暂停收养中国某儿童福利院的儿童。该儿童福利院的院长说，这是因为这批儿童没有按时注射麻疹疫苗。事情的经过是这样，2003年3月是非典时期，由于注射麻疹疫苗后人的体温会有所升高，为了避免不必要的麻烦，福利院就没有按时给孩子们注射麻疹疫苗，而今年福利院也没有及时给这批孩子补打疫苗针。
发生上述问题的根本原因在于：儿童福利院的管理流程不够细致、不够规范。如下图所示，如果儿童福利院能够采取管理可视化的方法，将每月要完成的工作条理清晰地记录下来，并按时检查落实情况，对未完成的工作采取补救措施，那么上述问题就不会发生。可见，正是管理流程的不规范以及忽视对细节的管理，导致了上述问题的发生。 2月 A工B工C 3月 麻疹疫E 作 计划 ● 实际 ● 作 ● ● 苗 ● ● ● ● ● 美国企业在员工对设备进行维修保养时，对整个工作流程都进行了细致的规定：到达工作现场后，首先打开工具箱查阅维修手册，然后将工具取出并按照工具的使用顺序摆放在一块帆布上。摆好之后，按照顺序拆卸设备，同样要将每个零件按照顺序摆放在帆布上。全部检查没有发现问题后，再把零件按相反的顺序装配起来。最后，收拾工具，把帆布上的灰尘倒掉后再装进工具箱。这样，整个检查过程就完成了。反观国内很多企业，维修工十分不注重细节，到达现场后就开始拆卸零件，油乎乎的零件被随手扔在地上，很容易发生意外。
中日企业现场管理水平的差距（上）
面对与世界知名企业在管理水平上的巨大差距，中国的企业也没有停下追赶的脚步。国内众多企业在探索QC小组活动、TQC以及定置管理等先进理念的同时，也在强调生产现场的干净、整洁和规范，强调提升人员素质。应该说国内企业的这些举措取得了一定的成效。但是，与推行6S管理的日本企业相比，国内企业依然差距不小，其中的原因可以大致归结为两点：定位不同和方法差异。
对现场管理的定位不同
中国企业认为“脏、乱、差”只是卫生问题，不会严重影响工作；很多企业的管理人员认为只要花半天时间就能把生产现场整理得非常干净。因此，大多数企业认为生产现场整洁度与生产效率无关，突击搞卫生只是为了应付上级领导的检查。这是中国企业对现场管理的定位。 日本企业则强调现场管理的重要性，认为现场管理是企业生产正常运转的基础，连6S都做不好的企业不可能有良好
的现场管理。良好的现场管理，正是日本企业能够领先于其他国家企业的法宝之一。因此，中国企业要谋求领先地位，就必须改变目前自身对现场管理的定位。
日常工作方法的差异
国内企业过于依赖精神的作用
中国的很多企业过于相信精神的作用，热衷于口号、标语、文化宣传和其他一些短期性活动，而不结合具体工作开展活动，这种做法对提升员工品质几乎没有任何帮助。 标语中常用的很多如“全心全意”的词汇由于缺少必要的标准，无法给予科学准确的评估，因而是没有意义的。企业的发展需要精神，但是不能仅仅依赖精神。当然，考虑到中国的历史传统和国内企业文化的需要，某些标语是可以考虑选用的。例如，“管理上的灵活或许是一种艺术，制度上的灵活则绝对是一种灾难”、“今天工作不努力，明天努力找工作”等。
第3讲 6S管理的定位（三）
【本讲重点】
中日企业现场管理的差距（下） 人的品质提升之利器
中日企业现场管理的差距（下）
日本企业注重文化及方法
与国内许多企业注重标语与泛泛的宣传相比，日本企业更注重企业文化与工作的方法。日本企业把6S管理看成现场管理必须具备的一项基础管理技术。6S管理明确具体做法，且融入到日常工作中，简单而有效，能实实在在地提升人的品质。
图2-2 日本企业工作方法举例
日本企业注重将个人的优良工作方法与经验转化为工作标准，使之成为公司的财富。图2-2展示了日本企业中大型设备的检点示意图，其中的颜色的深浅代表不同的含义：①代表开机前的检点线路，③代表每周的检点线路，②是运行中的检点线路。无论是谁，都是按照示意图的路线，运用同一种方法展开工作。这样，就能使效率最高化、效益最大化。
【案例】
国内某大型企业的老总在深圳观摩一家外资企业生产现场的情况，并注意到了各种改善实例的记录：改善前存在的问题，改善方法和改善结果（成本降低多少，效率提高多少，差错减少多少）。最令他惊讶的是，这些改善实例的主角都是20岁左右的小姑娘。对此，他十分感慨地说，“都说我们国有企业人员的技术好，但在我看来，这些外资企业的小丫头们做事情更专业！我们是个人技术强，人家是整体能力高。我认为这一点更加重要。经验的积累、集体的智慧，可以很快使员工从白纸变成绸缎！”
事实正如这位老总所说的那样，很多管理水平很高的外资企业都非常注重个人的经验，让个人的经验升华为小组的财富，变成企业的财富，最终实现现场规范化和标准化。这一点必不可少。
包括日本企业在内的许多国外优秀企业，都强调卓越的企业文化，强调动态管理。他们将一些重要的管理指标和参数在一定时期内的变化情况全部记录在管理看板上。在设备管理方面，这些企业将平均无故障时间（MTBF）、平均故障修理时间（MTTR）这两个重要指标全部记录在管理看板上。