发布时间 : 星期日 文章银行应从“支付宝”学习什么更新完毕开始阅读
用作担保，交易的效率与成本往往就会受到影响，对于银行而言，则意味着其信用优势未有效发挥，银行失去了进一步扩大市场的契机，而这则给“支付宝”运用商业信用为交易提供担保、为支付提供护航创造了机会。
３．信息流、资金流、物流“三流”整合的深度与力度不足。与“支付宝”相比，银行的支付产品，在参与客户交易的主动性、深度和广度上都存有差距。银行对客户间的生产生活往往是被动参与，通常情况下银行一般根据客户的指令被动地将款项在付款方与收款方之间划转，除部分贸易融资类产品（如银行承兑汇票、信用证等），银行多数情况下并不知道交易双方从事的是何种交易，无论是网上的资金汇划，还是线下的票据支付，银行对交易双方仅仅是根据票据或电子报文上的交易用途，得到诸如货款、材料款等模糊的信息，对于交易双方交易的标的、交易的价格、是否交割、何时交割、何地交割等相关信息，银行并不知晓。这不仅影响到银行对交易双方信息的获取，也严重影响到银行对客户信用风险的把控，更为重要的是这割裂了银行支付与客户资金运转、业务营运之间的有机联系，在客户资金运转过程中，银行支付仅仅成为一个孤立的节点，在客户交易链、价值链之中未能形成闭环。这不仅极大地影响到银行的客户拓展和产品推广，而且这种情况持续下去，银行势必会成为资金与信息的孤岛，银行会日益失去其得以立身的中介地位，“银行是二十一世纪的恐龙”就有可能变为现实。
4．支付及金融平台的建设不足。在支付及金融平台建设上，银
行的短板主要表现在两个方面：一是产品整合力度不够。具体体现在：1）产品定义过窄，往往将一项功能就视作一项产品，如对于代收水费、电费等生活类收费服务，银行通常是按收费种类而非一个整体进行产品划分，这样的后果，既造成了银行广告宣传等营销资源碎片化，不利提高营销效率，另一方面，也限制了银行从整体和更高层次去满足客户需求；2）产品线过长、产品种类过多，如某商业银行仅可出售产品就近7000个。产品种类多，固然可满足客户多种需求，但也会造成客户取舍选择难、使用不便、银行推销成本高、资源分散浪费大的问题；3）品牌过于分散。目前银行各种产品品牌繁多，泛品牌化的结果往往是没有品牌，导致银行品牌力弱，客户对银行产品及品牌聚焦度不足，影响银行营销效果。二是应用拓展不足。这主要是指银行为客户提供的增值服务相较“支付宝”还有一定的差距。依托母公司阿里旗下的各相关平台及参股的各家企业，围绕“为个人客户省钱，提供消费便利”与“为单位客户推荐顾客、助销产品”，“支付宝”在支付之外做了大量工作，这也是支付宝平台能够做大做强的重要原因之一。对于客户而言，其资金最终还是要服务于生产与生活。在拓展支付与金融在客户生产与生活中的应用方面，银行则薄弱得很，虽然近年来也有部分银行开始通过自建电商平台等形式为商户提供销售支持服务，但其应用的规模与范围，与淘宝还差得太远。
5. 以客户为中心的理念贯彻不足。为什么最先发明“快捷支付”的是支付宝，而不是银行？从技术表象来看，这是一个技术创新问题或者说是一个风险管理问题，是稳健的风险管理与客户方便体验如何
选择及排序的问题。从理念深层来讲，则是以客户为中心的服务文化和执行文化的问题。银行作为服务性企业必须要以客户为中心，但在实际执行过程中，银行更多地还是以为自我为中心。支付宝之所以能率先想到用手机作为客户资金支付安全的一种验证手段，在于其对老百姓通讯现状和生活习性的深度把握，在于其对“移动改变生活”这一技术趋势与生活趋势的掌控，而银行呢？应该说审慎经营，注重安全并没有错，但对于企业而言，如果客户失去了，再谈安全还有什么意义？因此，银行必须要在服务于客户、尊重客户体验的基础上去谈创新、谈风险管理，也唯有如此，银行的创新才会是有源活水，银行的稳健经营与审慎的风险管理才会有的放矢。
三、银行的对策
面对“支付宝”为首的第三方支付企业及其他互联网金融企业的挑战，银行应当如何行动？
1 .必须要全面认识并重视“结算”。结算是银行最基本的功能，阿里巴巴之所以能做阿里小贷、之所以能推出轰动全国的余额宝，乃至成为最先获批的民营银行，追本溯源均与“支付宝”这个以支付为使命的产品与平台密切相关。在当前的互联网时代，“支付宝”正在将银行发展史在互联网这个新的生态上重演一遍。而互联网的影响，绝不只是在线上，O2O概念的兴起，也表明将来的世界必是线上与线下相互融合相互促进的世界。在这个新的金融生态塑造并演进的过程中，银行必须认识结算在金融中的基础核心作用，既要从“没有稳定的结算，就没有稳定的客户、稳定的存款和安全的贷款”这一传统共
识上去进一步强化结算的基础作用，更要从重新构架新金融生态、强占新金融制高点的角度去重视结算：
１）要进一步明确结算在银行业务发展的核心基础地位。要从战略高度去认识结算，从组织、资源的落实上去重视结算，从创新和发展的角度去发掘结算。
２）要整合结算组织。目前银行结算职能在总分行层面分布于会计、信用卡、营运、公司、个金等多个部门，整合结算组织，并不是将具有结算职责的部门整合为一个部门，而是要成立一个组织去统一规划银行的结算业务，从银行整体视角去考虑结算，其须研究的两个核心问题是：一是客户需要什么样的结算与金融服务；二是银行能以什么方式加以满足。为此，建议银行内部成立支付清算委员会，作为全行对结算工作的协调与决策机构，成立结算专家委员会，作为支付清算的顾问机构，从顶层设计，强化结算产品的统一管理。
３）要考虑结算产品与担保、信贷等其他产品的融合。既要就结算谈结算，更要跨出结算，从存贷汇三者的融合，从信用工具、理财工具与结算工具的整合，从深入客户生产生活，从服务客户令客户满意角度去跨界创新金融产品。
４）整合完善以结算为支撑的金融服务平台。从产品体系、品牌建设、营销渠道、技术平台等各方面统一考虑，构筑一个适用于不同客户，既统一又细分，既能提供标准化同时又能提供差异化服务的金融服务平台。
2. 继续转型并改进零售的方式。上一个十年，各大银行完成了