发布时间 : 星期日 文章施工组织设计（报监理） - 图文更新完毕开始阅读
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第三节 施工组织机构高效运转及保障措施
一、施工组织机构的启动与高效
1、公司项目经理部人员名单确定并报业主单位认可后，项目部即处于起动状态。 2、根据工程实际情况，具体明确每个项目经理部成员的责、权、利，项目经理与公司签订责任书，成员与项目经理签订责任书，完成项目经理部的组建工作。
3、在进场前根据工程实际情况和公司的总体目标进行前期准备工作；进行施工组织设计方案的细化；进行材料设备计划的编制；进行技术资料的收集；进行劳动力队伍的组织等工作。通过以上工作和公司已制定的各项管理制度的指导、督促和约束，规范每个管理人员的工作态度，使整个项目班子有条不紊、忙而有序地开展工作，从而提高项目经理部的工作质量和工作效率，有效促进项目部的整体管理实力，使其在复杂的工作实际中，能认真分析情况，采取有效的处理办法进行工作。做到项目经理部整体一盘棋，充分发挥每个棋子的作用，决策正确、成竹在胸，不打无把握之仗，不打无准备之仗。同时，我公司将对项目部成员进行绩效考核，并与分配挂钩，充分调动项目部成员的积极性和主观能动性。
二、施工组织机构高效运作保证措施
1、加强与业主、设计院的联系，加强与社会各职能部门的联系，定期向业主、建设监理部门汇报工作情况，保证工程顺利进行。
2、根据工程项目的特点和公司在以往工程管理中的经验，组建数枝式项目部，层层负责，层层落实。
3、强调以计划为龙头，项目部各项工作应做到“有计划、有落实、有检查、有分析对比”，真正做到“事前计划、事中检查、事后总结”。
4、组建项目经理部时进行“双向选择”，公司选派项目经理，项目经理在公 司内部选择班子成员。保证项目经理部成员业务能力强、管理水平高，将项目部建成高效、精干的管理班子。
5、强化激励与约束机制，制定评比奖罚办法，建立健全各级岗位责任制和岗位工
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作目标。
6、由公司组织对项目经理的工作绩效进行考核，项目经理对公司负责；由项目经理对项目部成员进行考核，项目部各成员对项目经理负责。考核结果与分配挂钩，促使每个成员积极工作。
7、建立公司领导小组现场办公制，公司领导每半月亲临现场，听取项目部的 生产情况汇报，解决项目生产中存在的重大问题（如资金、人员、设备等 资源问题），带动项目各项工作高效运作。
8、项目部每天召开生产协调会，对当日工作进行检查总结并与施工进度计划 进行对比分析，及时调整生产安排；对次日工作进行安排；对各工种配合 进行协调。
9、参与由业主主持的生产协调会，提出并解决施工过程中出现的各种问题，保证工程施工顺利进行。
10、实行劳动用工管理，选择组织能力强、技术水平高、能打硬仗的长期跟随我司的成建制的劳工队伍。
第四节 施工组织机构人员素质及管理经验
1、项目管理班子成员
针对工程体量较大，结构复杂的特点，本工程配备项目经理一名，项目技术负责人一名，土建施工员一名，质检员一名，安全员三名，均从公司内部选取施工经验丰富，责任心强，技术能力强的选取人员。 2、到位率承诺
我单位真诚地参加本工程投标。如有幸中标，我单位将严格按照招标文件要求组织思想作风正派、职业道德良好、技术素质高、组织协调能力强、能吃苦耐劳、善于打硬仗的项目班子人员进场施工。为了确保工程的质量、进度、安全和文明施工，我单位郑重承诺：
到位率承诺：本工程五大员专人专职，其中项目经理（建造师）、技术负责人、质量员、施工员、安全员到位率为100%（每月按照24天计），项目班子其它人员到位率均不得小于70%（每月按照24天计）。项目经理（建造师）不更换。
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第十章 施工进度计划和各阶段计划及其保证措施
第一节 施工总进度计划的编制原则和方法
本工程施工进度计划按照以下文件及整体施工部署中选定的施工方法，在确保施工质量和安全的前提下，尽量为业主着想，加快施工速度，以利提前竣工的原则进行编制。
本工程设计图纸和建设单位提供的招标文件等。 待建项目建设用地的周围环境及现场情况。
现行的国家各种施工、验收规范、规程和质量评定标准。 现行的国家关于建设工程施工安全技术法规和安全技术标准。 本公司颁发的文件，工艺标准及施工方法及公司拥有的技术力量。 施工进度计划采用横道图的表示方法。
第二节 各阶段施工进度计划
本工程总工期计划安排165日历天。项目开工日期以开工报告为准。
一、为使工期目标的顺利实现，从开工起就应结合实际情况，紧抓每个施工阶段和施工环节，确保整体工程统一步伐，严格按总进度网络计划认真执行，组织工作落到实处，设备齐全，技术劳动力配备充足。
二、进度计划按阶段节点控制，具体分为五个施工阶段，其中安装工程穿插到各施工阶段中。
（1）桩基施工阶段；计划在27日历天内完成。
（2）挖土及承台地梁施工阶段；计划在18日历天内完成。 （3）主体结构施工阶段；计划在41日历天内完成。 （4）内外装修施工阶段；计划在45日历天内完成。
（5）附属、修整验收阶段；计划内外装修后34日历天内完成。
三、各分项工程，施工工序组织平行作业和立体交叉施工，结构结顶后，进入屋面工程，主体在中间验收后，插入装饰、楼地面工程。水电等安装工程跟随土建工程同步施工，以保证安装工程不影响按时竣工。
第三节 组织保证措施
1、我公司将对本工程的管理班子重点配备，施工现场的管理人员将由公司的中青年骨干组成，为一个知识密集型的群体，总公司还将成立指挥部和专家组，负责对本工程的重点管理和技术指导，对本项目进行技术、资金和人力资源的支持。
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2、对本工程实施项目经理负责制，对工程行使计划、组织、指挥、协调、实施、监督六项基本职能，并在公司系统内选择成建制的，能打硬仗的，并有过大中型建筑业绩的施工队伍组成作业层，承担本施工任务。
3、根据业主的使用要求及各工序施工周期，科学合理地组织施工，形成各分部分项工程在时间上、空间上充分利用而紧凑搭接，打好交叉作业仗，从而缩短工程的施工工期。
4、建立由项目经理、各部门经理、技术负责人、施工员组成的施工工期全面管理小组，针对主要影响工期的工序进行动态管理，实行PDCA循环，找出影响工期的原因，决定对策，不断加快工程进度。
5、创造良好的工作环境，提高施工管理人员和现场操作人员的积极性，利用责、权、利相结合的班组目标责任承包制，使目标管理与工人的利益相结合。
6、采用先进建筑工程施工项目管理信息系统进行项目管理，用于计划管理、技术管理、物质设备管理、资料管理、合约预算管理、工序控制等，可对工期进度进行直观、细致的描述，加快项目信息流速，辅助项目决策。
第四节 制度保证措施
1、建立生产例会制度，每一个星期开一次工程例会，检查上一次例会以来的计划落实情况，布置下一次例会前的计划安排，对于拖延进度计划的工作内容进行分析，并及时采取有效的措施保证计划的完成。
2、举行与监理、建设单位、设计、质监等部门的联席办公会议，及时处理施工中的问题。
3、采用施工进度总计划与月、周计划相结合的各级网络计划进行施工进度计划的控制和管理，在施工生产中抓主导工序、找关键矛盾，组织流水交叉、按排合理的施工程序，做好劳动力组织调动和协调工作，通过施工网络节点控制目标的实现来保证各控制点工期目标的实现，从而进一步通过各控制点工期目标的实现来确保工期控制进度计划的实现。
4、下达到班组和分包单位的施工计划均以1天计，并有奖惩措施，对各项节点工期重点控制，凡发生不正常情况则须在人员、材料和机械设备等诸要素上及时调整。
5、在施工组织计划策划时，各施工程序建立严格的布控措施，建立快捷的衔接制度。
6、健全项目部的内部管理制度，明确管理人员和岗位职责，特别是工作程序和各工种、班组之间的工序衔接制度。
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