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1．什么是管理的性质？
（1）管理的二重性，即自然属性和社会属性。这是马克思主义的基本观点。首先，管理是生产社会化引起的，因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。其次，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，具有同社会制度相联系的社会属性。 （2）管理的科学性。管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，要用科学的方法论来分析问题和解决问题。 （3）管理的艺术性。艺术性强调的是管理的实践性。它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。 2．组织与外部环境有怎样的关系？
外部环境是指对组织各种活动具有直接或间接作用的各种条件和因素的总和。概括起来说，组织与外部环境间的关系表现为两个方面：一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性。
（1）社会环境对组织的作用。
A．社会环境对组织具有决定作用。社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的自下而上和发展。 B．社会环境对组织具有制约作用。也就是说，社会外部环境作为外在条件对组织的生产和发展起着限制和约束作用。 C．社会环境对组织具有影响作用。也就是说，某一事物行为对他事物或周转的人或社会行为的波及作用。 （2）组织对环境的适应。
组织对环境的适应有两种基本的形态：一是消极、被动的适应；二是积极、主动的适应。任何组织要想达到自己既定的目标，都必须采取积极的态度，积极主动地适应环境的变化。 3、企业再造理论。
企业再造（又称业务流程重组），是上世纪80年代末、90年代初发展起来的企业管理的又一新理论。 企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给企业客户。企业再造的实施方法就是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和生产规模发生质的变化。 4、泰罗的科学管理理论的主要内容 （1）制订科学的作业方法。 （2）科学地选择和培训工人 （3）实行有差别的计件工资制 （4）将计划职能与执行职能分开 （5）实行职能工长制
（6）在管理上实行例外原则
5、霍桑试验及其结论。 霍桑试验分为四个阶段：（1）工厂照明试验。此项试验在证明工作环境与生产率之间有无直接的关系。研究人员将接受试验的工人分为两组：一组采用固定照明，称为控制组；另一组采用变化照明，称为试验组。研究人员原以为试验组的产量会由于照明的变化而发生变化。但结果是，两组的产量都大为增加，而且增加数量几乎相等，由此得出结论，照明度与生产率之间并无直接关系，工厂照明灯光只是影响员工产量的因素之一。两组产量都得到提高的原因，是因为被测试人员对测试发生了兴趣。
（2）继电器装配试验。试验的目的是企图发现各种工作条件变动对生产率的影响。研究人员将装配继电器的6名女工从原来的集体中分离出来，成立单独小组，同时改变原来的工资支付办法，以小组为单位计酬；撤消工头监督；工作休息时间免费供应咖啡；缩短工作时间，实行每周5日工作制，结果发现工人产量增加了。接着，又而仍在上升。据此梅奥推测，由于督导方法的改变，使员工的态度改善，产量提高。
（3）谈话研究。在上述试验的基础上，梅奥用两年多的时间对公司2万多名员工进行了调查。被访问者可以就自己感举的问题，自由发表意见。研究者由此得出结论：任何一位员工的工作成绩都要受到周围的影响，即不仅仅取决于个人自身，还取决于群体成员。（4）观察试验。为搞清楚社会因素对激发工人积极性的影响，研究人员选择了一个由14名工人组成的生产小组进行观察试验。这个小组以集体产量计算工资，根据组内人员的情况，完全有可能超过他们原来的实际产量，可是进行了5个月的统计，小组产量仍维持在一定水平上。经过观察，发现组内存在着一种
默契：往往不到下班进间，大家已经歇手；当有人超过日产量时，别人就会暗示他停止工作或放慢工作进度；不向上司告密等。梅奥等人由此得出结论：实际生产中，存在着一种“非正式组织”并决定着每个人的工作效率。
梅奥等人通过上述试验得出结论是：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的的影响。相对于“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、心理因素对工人生产效率影响的观点，这是一个很大的进步
6．何谓企业文化？它由哪几部分组成？
企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。
它由三个部分组成:(1)企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。(2)制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。(3)物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。
7．目标管理具有哪些特点？
与传统管理方法相比，目标管理具有这样的特点： （1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。目标管理理论把企业看作一个开放系统进行动态控制。通过目标的制定和分解，在企业内部建立起纵横交错的完整目标连锁体系。企业管理工作主要是协调各目标之间的关系，并考核监督目标的完成情况。
（2）充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳的自我控制。目标管理是一种民主的，强调职工自我管理的管理制度。目标管理的各个阶段都非常重视上下级之间的充分协调，让职工参与管理，实行管理的民主化。
（3）强调成果，实行能力至上。目标管理中，对目标要达到的标准，成果评定的方法都规定得非常具体，明确。按照成果优劣分成等级，反映到人事考核中，作为晋级，升职，加薪的依据。
目标管理制度的优点：
（1）目标管理能有效地提高管理的效率。 （2）能有助于企业组织机构的改革。 （3）能有效地激励职工完成企业目标。 （4）能实行有效的监督与控制。
8．目标管理的实施过程。 一般可分为四个阶段：
（1）目标建立。这目标管理实施的第一阶段，主要指企业的目标制定、分解过程。这一阶段是保证目标管理有效实施的前提和保证。
在目标设立过程中，应注意以下几个问题：
第一，目标要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能够实现。
第二，目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性。 第三，目标期限要适中。 第四，目标数量要适中。 （2）目标分解。是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。 目标分解要注意以下几点：
第一，目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点。
第二，目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标。
第三，要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。
第四，目标分解完毕，要进行严格的审批。
（3）目标控制。目标管理强调自我控制、民主管理，同时积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。
目标控制应注意以下几点：
第一，充分发挥职工自我控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。
第二，建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。
第三，保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目标做出必要的修正。
第四，创造良好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。
（4）目标评定与考核。通过评议，肯定成绩，发现问题，奖优罚劣，及时总结目标执行过程中的成绩与不足，以此完善下一个目标管理过程。
目标评定要注意以下几点： 第一，首先进行自我评定。 第二，上级评定要全面、公正。 第三，目标评定与人事管理相结合。
第四，及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。 9．决策应遵循哪些基本原则？
（1）满意原则。就是能够满足合理目标要求的决策。 （2）层级原则。决策在企业内分级进行，是企业业务活动的客观要求。实行层级原则，既有利于组织高层决策者集中精力抓好战略决策，例外决策，又可提供下级单位的领导者的主动性和责任心，改善组织管理。
（3）集体和个人相结合的原则。
（4）整体效用的原则。 10、特尔菲法。
特尔菲法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织决策小组对每一轮的意见进行总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。
特尔菲法基本步骤如下：（1）确定决策题目。决策题目要具体明确，适合实际需要。（2）选择专家。选择专家需解决四个问题：什么是专家、怎样选专家、选择什么样的专家、专家人数。（3）制定调查表。即把预测或决策问题项目有次序地排列成表格形式。（4）决策过程。一般要分四轮进行，经过反复论证，最后得出较为一致的看法。（5）做出决策。经过多次反馈后，意见渐趋一致，或对立的意见已十分明显，此时便可把资料整理出来，做出决策。
特尔菲法具有匿名性、多轮反馈、统计性的特点。 11．如何理解企业组织结构的含义？
企业组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。可以从以下三个方面来理解企业组织结构的含义： （1）组织结构的本质是职工的分工合作关系。 （2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分。
（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。 12．企业组织工作应坚持哪些基本原则？ （1）目标任务原则。
企业组织结构设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。为此，企业的管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定任务和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目标的要求。
（2）责权利相结合的原则。
责任、权力、利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础，有了权力才可能负起责任；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度。 （3）分工协作及精干高效原则。
企业目标任务的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，在合理分工的基础上，各专业部门又必须加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标。企业在设置管理组织结构时，既要有分工又要有协作，既要组织精干又要使组织高效。 （4）管理幅度原则。
管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。由于管理幅度的大小同管理层次的多少成反比的关系，因此在确定企业的管理层次时，也必须考虑到有效管理幅度的大小。 （5）统一指挥和权力制衡原则
统一指挥，是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡是指，无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督，一旦发现某个机构或者职务有严重损害组织的行为，可以通过合法程序，制止其权力的运用。 （6）集权与分权相结合的原则
企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。 13试述事业部制组织结构形式的特点及其优缺点。
它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。事业部是总公司控制下的利润中心，下设自己的职能部门，如生产、销售、开发、财务等等，独立核算，自负盈亏。 M型结构的优点在于：
（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。
（2）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性。
（3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。 （4）便于培训管理人才。
M型组织结构还存在许多问题。比如，在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事业部之间协调难度增大，等等。
14．影响管理幅度的因素有哪些？
管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。影响管理幅度的因素主要有以下六种：
（1）主管人员与其下属双方的素质和能力。在主管人员与其下属的素质比较高、能力比较强的情况下，管理幅度就可以大些。
（2）工作本身的性质。有些工作的本身就要求领导和下属人员经常直接联系，而有些工作则不一样。因此，凡是要求相互直接联系的工作越多，管理幅度就应越小。
（3）工作的类别。如果管理者管理的工作都是相同或相类似的话，其管理幅度就可以大一些；否则，其管理幅度就应小一些。
（4）管理者和下属人员的倾向性。如果管理者倾向于对下属进行严格的管理和监督，而下属也要求领导进行严格要求的话，管理幅度就应小些；否则，管理幅度就可以大一些。
（5）组织沟通的状况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确， 控制技术比较有效，考核制度比较健全，管理幅度就可以大一些。
（6）组织环境和组织自身的变化速度。如果环境和组织自身都比较稳定，则管理幅度就可以大些；反之，管理幅度就应小些。
15．企业选聘高级主管应采用内源渠道还是外援渠道？为什么？
管理人员的选聘来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。通常，一个组织高级主管的选聘采用外源渠道。
因为内源选任有一定的缺陷，具体表现为：
（1）“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。 （2）易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派。 （3）备选对象范围狭隘，易受管理人员供给不足的制约。 如果采用外源招聘，可以避免这些不足。因为：
（1）外源招聘，应聘人来源广泛，选择空间大。从外部招聘是面向社会的，任何符合条件的人员，包括现在供职于其他组织的管理人员都可应聘，因而可选范围十分广泛。
（2）外源招聘的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。此外，由于他
们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。
（3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希望得到。每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作，不服管理，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而有利于缓和他们之间的紧张
16．人员配备的原则是什么？
（1）经济效益原则。组织人员配备计划的拟定要以保证经济效益的提高为前提，要保证组织的正常运转。
（2）任人唯贤原则。在人事选聘方面，从实际需要出发，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，重视和使用确有真才实学的人。
（3）因事择人原则。因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。
（4）量才使用原则。简单地说，量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。因为人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。
（5）程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展做出贡献的人才。 17、彼得现象。 所谓“彼得现象”是指某个人被提升后，任职初期由于缺乏经验，表现平平。但是随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善，甚至远远超过了现任职务要求的水平。这时，该管理者可能再被提升。提升后又可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。这个过程一直延续下去，直至该管理者被晋升到某个力所未逮的高层次职位，引起组织效率的下降。
18．领导者科学用人的艺术表现在哪些方面？ 领导者科学用人的艺术表现在：
（1）知人善用的艺术。也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。 （2） 量才适用的艺术。帮助职工找到自己最佳的工作位置。 （3） 用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。
19．对领导者个人素质有哪些要求？
（1）政治素质：政治素质是对企业领导者政治品德和思想作风方面的要求。政治素质是其他素质得以正确发挥的前提。 （2）知识素质：领导现代化事业，领导者必须有较高的科学文化知识、专业知识和合理的知识结构。
（3）能力素质：领导者要适应现代化建设的需要，必须具备以下能力：筹兼顾的筹划能力；多谋善断的决断能力；调兵遣将的组织能力；循循善诱的协调能力；正确交流的表述能力。
（4）身体素质：身体素质即人们的身体健康状况。 20、领导的影响力表现在哪些方面？
领导者的影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。
法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。法定权包括：决定权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权。
自身影响力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。自身影响力不具有法定性质，它取决于领导者本人的素质和修素，无法由组织“赋予”。构成领导者影响力的因素包括：品德、学识、能力和情感等。 21、领导理论的发展经历的三个阶段？
（1）性格理论阶段：从20世纪开始到30年代。这一阶段的领导理论研究，侧重于研究人的性格、素质方面的特征。
（2）行为理论阶段：这个阶段主要是从20世纪40年代到60年代。这一阶段的研究者，从领导者的风格和领导应起的作用入手，把领导者的行为划分不同的领导类型，分析各类领导行为的特点、优缺点并进行相互比较。
（3）权变理论阶段：从20世纪70年代迄今。60年代末到70年代初，以菲德尔领导理论的提出为标志，产生了权变领导理论，这是一种领导理论的动态研究。 22．马斯洛的需要层次理论把人类的需要归为五大类，它们都是哪些需要？
第一层次的需要是生理上的需要。这是为维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠。
第二层次的需要是安全的需要。这是有关人类避免危险的需要
第三层次是友爱和归属的需要。当生理及安全得到相当的满足，友爱和归属方面的需要便占据主要地位。
第四层次的需要是尊重的需要。根据马斯洛的理论，人们一旦满足了他们的归属需要，他们就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。
第五层次的需要是自我实现的需要，这是最高层次的需要。
马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。 23、协调的含义及其作用？
协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。 协调的作用表现在以下方面：
（1）使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现。若个人目标与组织目标相一致，人们的行为就会趋向统一，组织目标就容易得到实现。
（2）解决冲突，促进协作。人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间的矛盾、冲突是不可避免的，并且这种矛盾和冲突如果下去就会缓和变到激烈、由一般形式发展到极端形式。
（3）提高组织效率。协调使组织各部门、各成员都能对自己在完成组织总目标中所需承担的角色、职责以及应提供的配合有明确的认识，组织内所有力量都集中到实现组织目标的轨道上来，各个环节紧密衔接，各项活动和谐地进行，而各自为政、相互扯皮、不顾组织整体利益的现象则会大大减少，从而极大地提高了组织的效率。
24．简述精神激励的主要方法。
（1）目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质的，如产量、利润等；也有精神方面的，如企业形象、职工个人心理的满足等。
（2）环境激励法。据调查发现，如果一个组织中缺乏良好的工作环境和心理氛围，人际关系紧张，就会造成人心思离；相反，如果有一个良好的工作环境，融洽的人际关系，就能激励每个职工安心工作，积极进取。
（3）领导行为激励法。有关研究表明，一个人能力的40％有赖于领导者去激发。
（4）榜样典型激励法。有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。
（5）奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。
25、全面质量管理的含义和内容？
所谓全面质量管理就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。
内容包括两个方面：
一是全员参与质量管理，企业中的任何一个环节、任何一个阶段的任何工作，都会不同程度地影响到企业产品或者服务的质量。而企业的任何一项工作都是在人的操作或者组织指挥下完成的，因此，心须把企业内部所有人员的积极性和创造性调动起来，不断提高每一个人的质量管理素质，上至企业的董事会成员，总经理和各个部门经理，下至企业的每一位操作工，都必须参与到企业的质量管理过程中，做到“质量工作人人有责”。
二是全过程质量管理，产品质量取决于设计、工艺准备、外购原料、制造、储存、销售等各个过程的质量管理水平，因此，全面质量管理强调，为了从根本上杜绝产品质量问题，企业必须对产品生产销售的全过程进行管理，在不同环节发现的有关信息要尽可能地在企业内部共享，以利于共同提高企业产品质量。 26．对组织进行有效控制的基本原则。
（1）目标明确原则。控制活动是一种管理活动过程，具有很强的目的性。也就是说，控制工作必须围绕既定的目标开展。从根本上讲，控制工作的目标就是保证实现组织目标。
(2)重点原则。控制不仅要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我们不可能控制工作中所有的项目。有效的控制只能针对关键项目，而且只有当偏差超过了一定限度，足以影响实现计划目标时才予以控制。抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制，这就是重点原则。
（3）及时性原则。高效率的控制系统，能迅速发现问题并及时采取纠偏措施。控制的及时性原则，一方面要求及时准确地提供控制所需的信息，避免时过境迁，使控制失去应有的效果；另一方面要估计可能发生的变化，使纠偏措施有一定的预见性。 （4）灵活性原则。 控制的灵活性原则要求制定多种应付变化的方案和留有一定的后备力量，并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的。
（5）经济性原则。控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，耗费较大。 行使控制职能的时候，必须考虑控制的经济性，要把控制所需的费用与控制所产生的效果进行经济上的比较，只有当有利可图时才实施控制。 27．协调组织冲突的对策。
通常，解决组织冲突的对策有以下几种方法：
（1）回避。这是解决冲突的最简单的一种方法，即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。
（2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。当你需要对一个事情做出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的办法。在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。
（3）妥协。即通过要求冲突各方都做出一定的让步，使问题得到解决。当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。
（4）树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突 双方可能会进行合作并做出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。
（5）合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来说是最好的选择。 28．控制系统的特点。
（1）控制系统具有较强的环境适应性。在一定的范围和限度内，系统对外界环境的变化具有抗干扰能力。同时，控制系统可以有限度地影响到一些环境条件的变化，使环境的变化朝着有利于组织目标实现的方向发展。
（2）控制系统具有自身的目的性。从根本上讲，任何一个控制系统的目的都不外乎两个方面：保证现有计划的实现以及修正现有计划，保证组织目标的实现。不过，对于一个组织具体的控制系统而言，上述两个方面总是可以衍化为一些更加明确的目的，成为整个系统努力的方向。
（3）控制系统具有较强的反馈功能。控制系统以信息的反馈为基础，通过对比控制标准和反馈信息，判断是否出现偏差及其大小，为制定控制措施提供依据。在采取纠正措施之后，进一步通过反馈检查措施的有效性。 29、协调的内容？
（一）组织内部关系的协调 （1）对各生产要素的协调 （2）对企业与股东关系的协调 （3）对组织内部人际关系的协调 （二）组织与外部环境的协调 （1）企业与消费者关系的协调 （2）企业与政府关系的协调 （3）企业与新闻界关系的协调 ]（4）企业与社区的关系
30．信息沟通的障碍有哪些？
（1）沟通方式选择不当，造成的沟通障碍。沟通模式多种多样，各有其不同的优缺点。如果不能根据组织目标和特点选择适合的沟通模式，将会导致组织沟通效果下降。
（2）沟通双方在技能、知识等方面的差异，会影响沟通效果。在技能、知识等方面的差异，可能会使接受者不能完全理解甚至曲解信息发送者的意图，或发送者不能以最易被理解的方式表达他的意图，从而降低了沟通的效果。
（3）态度和兴趣障碍。发送者的态度和兴趣会影响其发送信息的质量。而接受者也经常根据自己的态度、兴趣，有选择地去听、去看。在解释接收到的信息时，接受者也会把自己的态度和兴趣带进去。
（4）情绪障碍。沟通双方的情绪也会影响沟通效果。这是因为个体在不同的情绪下，对同一问题会有不同的解释。所以，管理者在情绪激动的情况下最好不要做决断，以免造成失误。
（5）信息过滤。指故意篡改或歪曲事实，使信息接受者接收不到真实、全面的信息。如下级在向上级报告工作时，因害怕承担责任，往往专拣对自己有利的说，或挑领导爱听的去说，就是在过滤信息。
31、人际关系学说的内容和意义？ 主要内容：
（1）职工是“社会人”。
（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气（所谓士气指工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态），是提高生产效率的关键。
（3）企业存在着“非正式组织”。企业的经营结构是由“技术组织”和“人的组织”所构成的。而“人的组织”又可分为“正式组织”和“非正式组织”两种。
意义：人际关系学说的出现，开辟了管理理论研究的新领域，纠正了古典管理理论忽视人的因互助的不足。同时，人际关系学说也为以后的行为科学的发展奠定了基础。
32．决策具有哪些特征？
（1）超前性。任何决策都是针对未来行动的，要求决策者具有超前意识，思想敏锐，能够预见事物的发展变化，适时地做出正确的决策。
（2）目标性。决策目标就是决策所要解决的问题，无目标的决策或目标性不明确的决策，往往会导致决策无效甚至失误。 （3）选择性。决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。
（4）可行性。决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。
（5）过程性。决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。
（6）科学性。要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。 33．衡量集权与分权的标志有哪些？
（1）决策的数量。组织中较低管理层次做出的决策数目越多，则分权的程度越高；反之，则集权程度越高。
（2）决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。
（3）决策的重要性。若较低层次做出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；反之，则集权程度越高。
（4）决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；反之，分权程度越低。 34．管理人员培训的内容是什么？
（1）业务培训。管理不可能脱离实际业务内容，管理人员也不能不了解所在部门的业务性质和基本流程，对他们进行业务培训是十分必要的。
（2）管理理论培训。管理者只有掌握一定的管理理论，才能进行科学的管理活动。对任何层次的管理者来说，掌握一定的管理理论都是必要的。
（3）管理能力培训。管理能力是管理者通过管理活动实现管理目标的能力，包括决策能力、组织协调能力、领导活动能力等。管理者的管理能力可以通过科学的培训而得到提高。
（4）交际能力及心理素质培训。 管理是支配他人行为的活动，与人打交道必须有较强的交际能力，高层管理者尤其如此。同时管理者要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此要具备良好的心理素质。
35．简述双因素理论。
双因素理论是赫茨伯格围绕亚伯拉罕?马斯洛的需要层次理论对需要进行深入研究之后提出来的一种激励理论，通过采用“关键事件法”，即要求被访者回答“什么原因使你愿意干你的工作”和“什么原因使你不愿意干你的工作”两个问题来研究人的需要。
该理论认为人的需要存在着两类因素，即保健因素和激励因素。保健因素就是指包括组织的政策、管理、监督系统、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等和工
作环境或工作条件相关的因素。激励因素就是指包括成就、赏识、艰巨的工作以及工作中的成长、晋升、责任感等与工作内容紧密相连的因素。
认为保健因素不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪；激励因素才能起到激励作用。 36、冲突对组织发展的作用？
冲突对组织的作用，可以把冲突划分为建设性冲突和破坏性冲突两种。
建设性冲突是指对组织生存和发展有促进作用的冲突；破坏性冲突则是指对组织生存和发展有不得影响的冲突。
汉有冲突，或冲突太激烈（或太多），属于功能失调的冲突，即破坏性冲突。在这种情况下，组织或显得呆滞、没有活力；或秩序混凝土乱甚至出现分裂，组织绩效都有较低。
冲突水平（或次数）适度，属于功能正常的冲突，即建设性冲突。在这种情况下，组织充满活力，对环境变化反应快，组织绩效较高。
37、影响人际关系的普遍因素有哪些？
（1）职工空间距离的远近。人与人在工作的地理空间位置上越接近，越容易发生彼此的往来和相互了解。（2）职工彼此交往的频率。交往的频率越高，越容易相互了解，关系越容易密切。（3）职工观念态度的相似性。如果职工在这些方面基本趋同，具有共同的价值观和思想感情，容易相互理解，倾吐心声，交流思想、形成较为密切的关系。（4）职工彼此需要的互补性。不同知识层次、性格有别的人结合在上起，就可以相互扬长补短，提高领导层的整体素质。
38．行为科学理论的主要内容是什么?
行为科学的含义有广义和狭义两种。广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的科学。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。进入60年代，为了避免同广义的行为科学相混淆，出现了组织行为学这一名称，专指管理学中的行为科学。目前组织行为学从它研究的对象和涉及的范围来看，包含三个层次，即个体行为、团体行为和组织行为。 39．预算的种类有多少？
依据不同的分类标准，预算可以区分为不同的类别，主要有如下几种：
（1）刚性预算与弹性预算。
按预算控制的力度，可以将预算区分为刚性预算和弹性预算。
刚性预算，指在执行进程中没有变动余地或者变动余地很小的预算。
弹性预算，指预算指标留有一定的调整余地，有关的当事人可以在一定的范围内灵活执行预算确定的各项目标和要求。 （2）收入预算与支出预算
收入预算，是对组织活动未来的货币收入进行的预算。 支出预算，是对组织活动未来支出进行的预算。 （3）总预算与部门预算。
总预算，是指以组织整体为范围，涉及组织收入或者支出项目总额的预算。
部门预算，是指各部门在保证总预算的前提下，根据本部门的实际情况安排的预算。
40．什么是成本控制？其本质是什么？
所谓成本控制，就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。
成本控制本质上是为实现企业整体的成本控制目标，各个部门在明确成本责任的基础上所采取的一系列旨在提高管理者成本意识、提高成本效率的管理工作。表面上看，成本控制的直接的对象是产品或者服务的成本开支，其实，其主要对象是管理过程中的“人”。因此，成本控制的关键是管理中的“成本控制者”，即通过成本控制者履行自身的成本控制职责，严格执行企业的成本计划。