发布时间 : 星期一 文章管理学原理笔记（自己编写）更新完毕开始阅读
运用团队作为协调组织活动的主要方式，其组织结构即为团队结构。 主的特点是：
打破部门界限，可以快速地组合、重组、解散，促进员工之间的合作，提高决策速度和工作绩效，使管理层有时间进行战略性的思考。 （二）虚拟结构
虚拟构是一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销和其它关键业务的经动的的结构。
虚拟组较适合于于玩具和服装制造企业，他们需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应。
不利方面：虚拟组织的管理当局对其制造活动缺乏传统组织所具有的那种严密的控制力，供应品的质量也难以预料。另外，虚拟组织所取得的设计上的创新容易被窃取，因为创新产品一旦交由其他组织的管理当局去组织生产，要对创新加以严密防卫是非常困难的。 （三）无边界组织
首先，管理人员通过取消组织垂直界线而使组织扁平化，等级秩序作用降低到最低限度，个人身份与头衔的地位也一落千丈。
其次，消除因职能部门的存在而形成的组织水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。
再次，打破组织与客户之间的外在界限以及地理障碍，实行经营全球化的战略以及公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系。
最后，我们认为，远处办公方式能模糊组织界限。
使无边界组织能够得以正常运行的技术原因之一就是计算机网络化 （四）学习型组织
学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质。
所谓学习型组织、是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的，扁平的，符合人性的，能持续发展的组织。 必须进行一下五项修炼：
第一项：自我超越。它是学习型组织的精神基础。 第二项：改善心智模式。 第三项：建立共同愿景。 第四项：团队学习。 第五项：系统思考。
第四节授权的原则与方式
一、职权与授权 （一）职权
职权：职位地位和权力。一般认为，权力是一种改编个人和团体行为的能力，职位地位是在一个组织网络系统中个人的位置之及其相应关系的标志的总体。 职权具有以下性质：
①职权随职位而来，职位不同，权力也就不同。 ②有明确的权力范围。
③职权与职位占有者的个人因素无关，不论谁担任这个职务，其权力都一样。
职权是组织结构的纽带，是使组织结构发挥其作用的手段，也是管理组织的各种活动处于管理者的控制之中并使各单位合作得好的工具。同时，职权也是管理者为职工创良好工作环境的必要条件之一。
（二）授权
所谓授权，就是领导者为了避免事必躬亲和有效地进行管理控制，将其权力的一部分授予下属，并以此作为下属完成任务所必需的客观手段。
授权的整个过程应包括所预期的结果、为完成任务而分授职权、明确责任三个相互联系的部分。所有授权都可由授权者收回，这是授权的一个特性。 二、授权的原则
（一）按预期的组织目标授权的原则
包括确定目标，编制计划，下达计划与目标并使人们了解它，然后符合这些目标而设置职位，并相应地授予权利。
（二）按职能界限授权的原则
是指每一个下属部门的负责人必须拥有使其业务工作同整个组织协调的授权。 （三）分等级原则
分等级原则，涉及在整个组织中一系列的自上而下的直接的职权关系。
此外，统一指挥的原则、职责绝对性原则和权责对等原则也是授权所必须遵循的原则。 三、授权的方式
针对工作的重要性、管理水平和下属工作能力的不同情况，可以采用充分授权、不充分授权、弹性授权和制约授权等方式。 （一）充分授权
是指在下达任务的同时，允许下属自己决定行动方案，并自行创造所需要的一切条件，若行动失败，自行总结经验教训后，再次采取行动。
充分授权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管的工作负担。 (二)不充分授权 (三)弹性授权
是指动态授权，在完成一件任务的不同阶段采取不同的授权方式。 (四)制约授权
是指把某项任务的职权分解，授予两个或两个以上的子系统，使子系统之间产生相互制约的作用而避免出现失误。
第五节组织变革与发展
一、组织变革 (一)组织变革的含义
组织变革，是指为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程，这种改造涉及组织的方方面面，并将影响组织成员的职权、职责，以及组织内部的信息沟通。 （二）组织变革的原因 １、组织外部环境的变化 ①科学技术的进步。
②国家有关法律、法规的颁布与修订。 ③国家宏观经济调控手段的改变。
④国家产业政策的调整与产业结构的优化。 ⑤国际、国内经济形势的变化。 ⑥国内政治形势及政治制度的变化。 ⑦国际外交形势及本国外交政策的变化。
⑧国际、国内市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧。 ２、组织内部条件的变化 ①管理技术条件的改变。
②管理人员的调整与管理水平的提高。 ③组织运行政策与目标的改变。 ④组织规模的扩张与业务的迅速发展。 ⑤组织内部运行机制的优化。
⑥组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化等。 3、组织成员的期望与实际情况的差异也会导致组织的变革。 （三）影响组织变革成功的因素 １、变革推动者。
2、决定应作哪些方面的变革。
技术变革、结构变革和人员变革三种类型 ３、个人对变革的影响
（１）常见的变革阻力有哪些。 ①关心个人得失。 ②不确定型。
③认为变革不符合组织目标和最佳利益。 ④企业文化、员工价值观的影响。 ⑤过去成功的经验。 （２）降低阻力的措施。 ①教育与沟通。 ②参与和融合。 ③促进与支持 ④商谈和协商 ⑤操纵与合作 ⑥强制 4、评价变革
（四）组织变革的程序 １、罗希的观念
2、凯利的观念。1诊断。2执行。3评估。 3、艾诺芬与朗葛汉的观点。
我们可大致把组织变革归纳为下面的的简单程序： ①确定存在的问题。 ②进行组织诊断。 ③计划并执行组织变革。 ④组织变革的效果评估。 二、组织发展
（一）组织发展的含义
在专家的协调帮助下，在应用行为科学理论和技术包括行为研究的指导下，由高层管理人员支持的长远工作计划，通过对企业文化，尤其是对正式和临时工作小组和小组之间的文化进行有效的分析和组织管理，达到改善整个企业解决问题和更新发展的能力的过程。 （二）组织发展的方法 １、敏感性训练
这是一种通过非结构化群体的相互作用、相互影响来改变人们行为的一种方法。 ２、过程咨询
这是通过外部咨询专家帮助管理者对其必须处理的过程事件形成正确的认识、理解和行动的能力
的一种方法。 ３、团队建设
是指有意识地在组织中努力开发有效的自我管理的工作小组。 ４、调查反馈
是指通过问卷调查等形式分析组织的各项工作，对组织成员的态度进行评价，确定其态度与认识的差距，并将整理好的调查信息反馈给有关组织成员，帮助其消除差距的一种方法。 5、企业再造
针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。 （１）企业再造的原因。
①只见树木，不见森林。只管反击 ②官僚主义。 ③反应迟钝。 ④机构臃肿。
（２）企业再造的主要程序。 第一阶段：发现准备阶段。 ①企业定位。
②进行初步的影响分析。 ③选定第一个项目，明确范围。 第二阶段：重新设计阶段。 ①分析业务流程。
②设计新的业务流程备选方案。
③评估每个备选方案可能需要的代价和利益。 第三阶段：具体实施阶段。 ①选择最适宜的方案。 ②实施方案。
③更新定位模型资料。
（3）企业再造对组织结构的影响。 ①职能部门变为流程执行小组。 ②成员由受控制转变为授权。 ③组织层次精简。
（三）组织发展的优点与局限
组织发展是有用的组织干预，其主要优点在于它试图处理整个组织和组织主要部分的变革，这样就能获得更加广泛的改进。同时，与许多复杂的程序一样，组织发展也有其问题和局限性。 思考题
１、为什么劳动分工不是提高生产力的不竭之源？ 劳动分工不利方面：
①对劳动环境的影响：高度分工使工作变得单调，工作易疲劳，导致工作效率下降，职工还会对环境、企业产生厌恶和敌对的情绪，合作意愿下降。与丰富有趣的工作相比，单调的工作意味着较恶化的工作环境，职工为同等劳动付出的代价相应增加。
②对劳动成本的影响：劳动条件较差的企业，要付给工人更多的工资，才能有效地吸收工人就业。所以很难保持职工队伍稳定，在人力资本积累上受到损失。
③对工人和企业应变能力的不利影响：高度分工，降低了工人对整个生产过程之间关系的了解，应变和自动协调能力下降。这样由两个坏处。一是损失工作时间，二是增加管理人员。高度分工