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一、滚动计划法
滚动计划法是一种动态编制计划的方法。在每次编制和调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。 二、投入产出法
投入产出法使在一定经济理论指导下，编制投入产出表，建立投入产出数学模型，研究各种经济活动的投入与产出之间的数量依存关系，特别是研究和分析国民经济各个部门和各种产品的生产与消耗之间数量依存关系的经济数学方法。
预算是指运用数字编制未来一个时期的计划。它可以分为财务预算和非财务预算两大类。 网络计划技术是运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。 3、什么是目标管理，其优缺点是什么？
目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识的瞄准有效的实现组织目标和个人目标。 （一）目标管理的优点 1、更好地管理 2、弄清除组织结构 3、个人承诺
4、展开有效的控制工作 （二）目标管理的弱点
１、对目标管理的原则阐明不够 ２、给予目标设施者的指导准则不够 3、设置目标的困难 ４、强调短期目标 5、不灵活的危险 ６、其他危险。
4、有人对制定长期目标表示异议，因为他们认为不可能知道在将来的长时期里会发生什么事情，这是一种可取的明智态度吗？
第五章组织
组织职能，是指为了有效地实现既定的计划，通过建立组织机构，确定职能、职责和职权，协调相互关系，从而将组织内部各要素联结一个有机整体，使人、财、物得到最合理地使用。它的目的是使人们为实现共同的目标而有效的工作。
建立精干、高效的管理组织，并使之得以正常运行，这是实现管理目标的前提条件。
管理组织理论分为两个相互联系的分支学科：组织结构学和组织行为学，组织结构学测重于组织的静态研究，以精干合理为目标；组织行为学测重于组织的动态研究，以建立良好的人际关系为目标。两者都是为了提高组织效率。
第一节管理组织概述
一、组织及其要素 （一）组织的含义
所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括了对组织机构中的全体人员指定职位，明确责任，交流信息，协调工作等。指明胶鞋 三层含义：
①组织作为一个整体，具有共同的目标。
②完成组织目标的业务活动和主要责任，是决定各级组织权力范围的基础。 ③决定组织效率的两个主要因素，是组织内的信息交流和协调配合。
管理的组织职能有三个方面：
①把总任务分解成一个个的具体任务。 ②再把任务分配给各单位或部门。
③把权力分别授予每个单位或部门的管理人员。 从本质上说，组织就是研究组织中人与事的合理结合。 （二）组织要素 １、共同的目标。 ２、人员与职责。 3、协调关系。
4、交流信息。一类是非定型的，另一类是肯定型的 二、组织的职能和作用 （一）组织职能
管理的组织职能，是指要设计和维持一套由不同层次的部门、单位、职位、人员以及它们之间的联系所组成的结构系统，以综合发挥组织各种资源的效用，保证组织的有效运行，实现组织目标。 两方面含义：
①静态地阻止人们分工协作的结构系统。 ②集约资源、力量以实现目标的动态过程。 二者的有机联系，形成管理实体的组织运动。。 （二）组织的作用
1、有效的组织，是实现决策的基础，是实现管理目标的保证。
2、有效的组织，是综合发挥人力、物力、财力以及技术、信息等资源，以实现管理综合效益的合理结构体系。
3、有效的组织，会创造一种良好的工作环境，是组织中的每一个人都能为完成群体的目标做出最大的贡献。 三、组织的实质
组织的实质在于它是进行协作的人的集合体。
管理的根本动力是充分发挥人的主动性、积极性和创造性。而要做到这一点，就必须通过合理的分工，建立机构、权力布局，沟通联系制度等，维持一种发挥人的主动性、积极性和创造性的集体士气、 气氛、风气，形成每个人的强烈事业心、进取心，以及为实现组织目标而共同奋斗的集体精神。这是保持组织有持久的活力和内在动力的根本。相对于组织外部形态的各种形式来说，这是实质性、根本性的组织内容。
上述管理组织的实质，最明显的是表现为组织成员为实现共同的目标而有效地工作，表现在组织机构运行的高效化上。
组织高效化有以下四种衡量标准： ①管理效率高。
②信息传输迅速而准确。使组织的领导着能及时掌握新情况，作出相应决策。
③人员任用合理，人人都能在自己的岗位上充分发挥作用，人与人之间的关系和谐、协调。 ④组织的总体目标和计划已被组织工作分解下去，使得目标和计划的完成有了切实保障。
第二节管理组织设计
一、组织设计的内容
１、把为实现管理目标所必须进行的各项业务活动，根据其内在的联系及工作量进行分类组合，设计出各种基本职务和组织机构。
2、规定各种职务、各个组织机构的责、权、利及其与上下左右的关系，并用组织系统图和责任制度、职责条例、工作守则等形式加以说明。
３、选拔和调配合适的人员担任相应的职务，并授予执行职务所必需的权力，使每个人都能充分发挥作用。
4、通过职权关系和信息系统，把各个组织机构连成一个严密而又有活力的整体。
5、对管理组织系统内的职工进行教育培训和智力开发，使他们的知识不断更新，更有效地完成自己所承担的工作。 二、组织设计应考虑的因素 一个好的组织设计应当是：
清晰的职责层次顺序，流畅的意见沟通渠道，准确的信息反馈系统，有效的协调合作体系，相对封闭的组织结构。
组织设计应当充分考虑以下因素： （一）目标明确 （二）任务明确
（三）完成任务的方法明确 （四）管理效率高 （五）决策和理性 （六）沟通渠道畅通 （七）稳定性与适应性 （八）具有自我更新能力 三、组织设计的程序
组织设计一般要经过以下程序和步骤： 第一步：确定组织总体目标和方向。
第二步：确定各部门的（派生的）目标任务和工作计划。 第三步：确定各部门为达成目标，完成任务所必需的业务活动。
第四步：按照所举必然是人力、物力等条件组织活动，并根据具体情况用最好的方式使用这些人力和物力，达到最大的使用效果。
第五步：明确各部门负责人必要的职权，使所授权力能保证开展这些业务活动的需要。 第六步：通过职权关系和信息系统，将各横向及纵向部门的工作联系起来，保证组织有效运转。 四、组织设计的原则 （一）目标明确化原则 （二）分工协作原则
（三）统一指挥与分权管理相结合的原则 （四）管理幅度原则
所谓管理幅度，就是研究一个管理者能够领导多少部署人员。 制定适当的管理幅度时，一般应考虑下列因素： ①组织结构的层次。
②需要处理问题的难易程度。 ③管理人员才能的高低。 ④管理者是否愿意授权。 （五）管理层次的原则
此外，高效化和相对稳定原则、权责对等原则、才职许相称原则，也是进行组织设计所必须遵循的原则。
第三节管理组织的类型
一、一般组织结构的设计 （一）直线制组织形式
（二）职能制组织形式
职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。 优点：
职责明确，每个人都能在职能组织之下有自己的岗位，了解本身的任务，组织的稳定性高。 缺点：
①妨碍组织的集中统一指挥，多头领导，不利于明确划分各级行负责人和职能科室的职责权限。②弹性较差，对于调整、改革，易于产生一种自发的抗拒倾向。 ③在工作人员缺席的情况下，易导致工作无法继续进行。 （三）直线职能制组织形式
这是在吸收了上述两种组织结构的优点和克服了它们的缺点的基础上形成的一种组织结构。一方面，各级行政负责人有相应的职能机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用。另一方面，每个管理机构内又保持了集中统一的生产指挥和管理。 （四）矩阵组织
矩阵组织也叫规划目标结构组织。这里的矩阵，是从数学移植过来的概念。这种组织形式，把按照职能划分的部门和按照产品或项目划分的专题小组结合起来，形成一个矩阵。 优点：
１、纵横交错，打破了传统管理中管理人员只受一个部门领导的原则，加强了各部门的联系，有利于互通情况，集思广益，协作配合，可以提高组织信息传递和协调控制的效率。
２、可以把不同部门、不同专业的人员组织在一起，发挥专业人员的长处，提高技术水平和管理水平。
３、能够充分利用各种资源、专业知识和经验，有利于新技术的开发和新产品的研制。 4、既能适应管理目标和组织人员的临时性，又能保持原有组织的稳定性。
采取矩阵组织形式，可促进综合国力和职能管理的结合。我国在总结国内外企业管理经验的基础上，提出了四项最基本的综合管理，即全面计划管理、全面质量管理、全面经济核算和全面人事管理。这些管理职能中包含着矩阵组织的思想。 （五）分权事业部制管理
分权事业部制，是指在大公司之下按产品类别、地区或经营部门，分别成立若干自主营运的事业部，每个事业部均自行负责本身的效益及对总公司的贡献。 事业部必须具备三个基本因素： ①相对独立的市场。 ②相对独立的利益。 ③相对独立的自主权。
分权事业部制组织形式的基本原则是：政策制定与行政管理分开，即集中决策，分散经营。 (六)立体的多维组织
这种结构是矩阵结构的进一步发展，它是在一个企业的组织机构中包括三四个方面的管理机构，使企业能够更好地协调，更易发挥效率。 其结构一般分三维：
①按产品划分的事业部，是产品利润中心。 ②按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心。 ③按地区划分的管理机构，是地区利润中心。 二、新型组织结构的设计 （一）团队结构
所为工作团队，就是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体，当管理人员