发布时间 : 星期一 文章顺丰速运公司市场营销策划书更新完毕开始阅读
价格大幅大涨大跌，金融市场剧烈动荡，几大主要经济体经济陷入衰退。但从2008 年末开始，国家采取了一系列刺激经济的政策措施，实施了适度宽松的货币政策和积极的财政政策，以及扩大内需、促进经济平稳较快发展的一揽子计划已见成效，经济运行已步入正轨。尽管影响我国经济增长的不确定因素依然比较多，但是国内需求已经呈现强劲增长态势。未来较长时期内我国经济仍能够保持较高增速。在我国实施东部加快发展、西部大开发、振兴东北、中部崛 起的区域经济发展战略下，区域间经济社会联系也在进一步加强，增加了对物流运输的需求。 这次国际金融危机对我国物流业产生了消极的影响。这次国际金融危机中，顺丰速运（集团）大客户流失率为2007年同期的2.6 倍。2010年，顺丰速运已摆脱了国际金融危机的阴影，表现在四个方面：一是实物量增速上升，需求大量增加。二是企业经营步入正轨，效益上升。三是资金缺口较往年减少。四是自身竞争力逐步提高，能与外资企业恶意竞争相抗衡。 三、行业技术环境
当前速运行业正面临技术革新，主要表现在： 1．物流技术高速发展，物流管理水平不断提高。 2．专业物流形成规模，共同配送成为主导。
3．物流企业向集约化、协同化、全球化方向发展。 4．电子物流需求强劲，快递业“冲锋陷阵”。 5．绿色物流将成为新增长点。
随着中国物流市场的全面开放，UPS、联邦快递等大批国际物流企业相继涌入，对我国国内的物流企业形成很大的冲击。所以，我国物流产业要取得更大发展，一方面必须消除这些不利因素的影响，另一方面借鉴发达国家物流业发展的先进经验，与国际物流业的发展接轨。
2．2物流营销微观环境分析
一、顺丰速运企业内部环境
总体来说，有港资背景、在广东发家的顺丰速运，所有网点直营，运价高，派送快，后台技术强，工资也高出平均水平，员工素质较高。
自1993年成立以来，顺丰速运的网络从广东顺德起家，到立足珠三角，再到布局长三角；从华南先后扩展至华东、华中、华北；从内地延伸到香港、台湾，直至国际。2003 年成为国内第一家使用全货运专机的民营速递公司，直至如今自建货运航空公司。在短短17年，顺丰速递实现了华丽完美的三级跳，创造了业内的奇迹，成为民营快递公司中当之无愧的龙头老大。
由深圳市泰海投资有限公司和顺丰速运（集团）共同出资开办的国内第一家拥有飞机的民营快递公司顺丰航空，以深圳机场为运营基地打造货运航空公司，目前在运营的货运航线网络已覆盖深圳、杭州、潍坊、北京、成都、沈阳等地，并已于2010 年1 月21 日开通杭州至香港的全货机航线。
二、竞争者
目前，中国的快递业已经形成了以FedEx、UPS、DHL、TNT为代表的国际快递巨头、中国邮政EMS 为主体的国有快递企业，以及迅速成长由弱变强的民营快递企业三方鼎立、相互竞争的格局。目前，民营快递企业取得了内地快递市场近70%的份额，国际快递四巨头已经占有国际快递市场80%的份额。顺丰速运的竞争对
5
手主要有：
1、外资快递企业，外资快递企业以资金实力雄厚，技术装备先进，业务经验丰富，快递网络全面的优势，迅速抢占了中国快递市场，在已经占领了绝大部分国际快递市场之后，他们仍在进行马不停的网络扩张，不惜成本，加宽网络，以收购兼并等形式，加大网络布局速度。
对中国市场，他们控制了大城市，现阶段，竞争重点是国际快递业逐步扩展到三线二线城市和国内市场。
2、大型国有企业，中国速递服务公司作为中邮集团最重要的市场化经营的专业子公司，2008 年继续专注经营、推出多项特色服务、克服困难，创造了总收入达120 亿元的新纪录，同比增长20%。中铁快运股份有限公司（CRE，以下简称“中铁快运”）2008 年在优先运输救灾物资、保证奥运服务等任务的情况下，千方百计克服困难，货运总量达到1300 万吨，经营收入达到80 亿元，同比增长近10%，其中“门到门”的快运包裹业务收入超过15 亿元，约占总收入的20%。
大型国有企业，拥有全国性的网络和许多运输和仓储资产，与中央与地方政府关系良好。劣势是冗余人员比例很高，效率低，注重内部的企业文化而不是以客户和绩效为导向。但目前，他们借用广泛的网络和资产优势加速物流增长，通过重组以增加功能，提高效率，正在努力克服自身的不足。
3、其它民营快递公司，民营快递公司大致可以分为三种类型：有港资背景、在广东发家的顺丰速运，所有网点直营，运价高，派送快，后台技术强，工资也高出平均水平，员工素质较高；日资背景、缘起北京的宅急送也采取直营，运作也比较规范，价格、速度相对顺丰较低；第三类就是总部在上海、队伍最为庞大的“江浙系”，包括申通、圆通、中通、韵达、天天等，以最低的成本支撑最低的价格，速度和准确率一般，员工工资低，互相之间竞争非常激烈，可以用诸侯割据来形容。
第三章 顺丰速运营销战略
3. 1 市场细分
通过细分市场，设计差异化产品，可以在很大程度上避免同质服务低价恶性竞争，同时可以产出较高的利润空间。只要市场细分定位准确，总有一片专属的天地。
快递主要是从事国际之间和国内城市、城乡、同城之间的文件与小件包裹的快速派送查询服务,市场细分可以从经营范围上细分为国际快递市场和国内快递市场。
国际快递的主要客户是外资银行和中资银行国际结算部;另一主要客户群就是外贸公司和外资公司的出口部门。国内快递市场分为城市间快递、城乡之间的快递和同城之间的快递。
顺丰可以根据市场需求进一步细分市场，如按物品性质可以分为专营药品运输、化工品运输、鲜活类产品运输、手机类运输、精密仪器运输、危险品运输等；按路线分，可将部分线路作为精品线路，如上海—北京、北京—广州业务,以安全、快速、准确、低价在行业内取得卓越的口碑。通过细分市场做出自己的特色，
6
提高市场竞争力
3. 2 目标市场选择
目标市场的选择成为战略实施首先要考虑的问题,只有合理地选择目标市场,做到有的放矢,才能利用有限的资源取得最大的效益,而且只有坚持服务目标市场,不盲目多元经营,才能做到优势集中。
国际快递的主要客户是外资银行和中资银行国际结算部;另一主要客户群就是外贸公司和外资公司的出口部门。这些大宗客户的国际快递由于时间要求紧,尤其是银行信用证、提单等的派送时效性非常强,所以不仅仅在派送速度上要求高,而且在查询等方面也需要特别准确及时的信息,民营快递目前的状况显然不能达到他们的要求。同时,由于这些客户与外资快递合作时间比较久,且国外收件人更倾向于接收大的国际快递公司的服务,从而基本成了外资快递公司的固定客源。
国内快递市场分为城市间快递、城乡之间的快递和同城之间的快递,由于城市之间的快递一直是EMS 的强项,它有强大的中国邮政网络支撑,所以一直经营良好,但近年来EMS 的市场占有率日益萎缩,而民营快递企业涉足国内快递时间长,与铁路、公路、民航等都有比较长期的合作,在这一方面具有竞争优势;另外城乡之间和同城之间的快递,大的外资公司虽然一直想介入,但由于政策的限制,目前仍没有直接的举措;再就是国内市场相对于国际市场来讲,利润比较薄,即使介入,这些大公司也不会把主要精力放在这些业务上。
基于以上的分析, 顺丰速运应将自己的目标市场锁定在国内快件市场上,在原来城市间快递与城乡之间快递基础上,增加同城之间的快递业务,坚持服务国内市场。
3. 3 市场定位
市场定位有利于建立企业及产品的市场特色，是参与现代市场竞争的有力武器。为了使自己的服务产品获得稳定销路，防止被竞争对手的产品所替代，企业必须从各方面树立起一定的市场形象，以期在顾客心目中形成一定的偏爱。
图3-1 2009年顺丰速运业务量结构图
7
顺丰按照客户需求细分自己的产品价格体系，由图3-1可知，国际及港澳台业务仅占年度业务总量的7.0%，因此与国际快递四巨头重叠的高端不做，五六元钱的同城占26.6%，为低端也不做，将剩下的中端客户设定为目标客户。服务产品的设计也非常简单，500克内收不超过20 元的费用，全国联网，上门送货， 36 小时到达。以后收费标准应逐步调高、取送件时间应逐渐缩短，坚持自己的产品定位。
第四章 顺丰速运营销策略
4. 1 产品策略
顺丰速运首先在市场细分与市场定位的基础上，根据物流市场需求和本企业资源，有所为有所不为；其次应分析不同顾客的需求与欲望，设计、开发个性化的服务项目；第三，正确对产品的品牌与形象定位，注重服务产品的质量，进行专业化经营，进行精细化服务，努力通过各种方式提高物流服务的品牌价值；最后，应与客户需求建立关联，加强物流作业现场管理，增强“安全、快捷、优质”，提高客户的服务满意度。
4. 2 定价策略
合理的定价和价格策略将影响顺丰速运企业客户的订货规模、企业经济效益、搬运和运输作业的效率。在定价方面，应综合考虑客户需求，从客户出发，制定即符合客户心理价位，有满足企业发展利润的价格。定价时企业还要注意在市场上正确处理与竞争对手之间的关系，通过正确合理定价实现双赢乃至多赢。 目前，顺丰速运的收费标准是50克内收不超过20 元的费用，全国联网，上门送货，36小时到达。这个价格既满足了企业发展对利润的需要，又处理好了与竞争对手之间价格竞争关系，同时也为广大客户所接受。
4. 3 销售渠道
我国速运企业在构建渠道的过程中面临着很多难题，比如窜货、效率低下、机构臃肿、信息传递失真等。基于此，在渠道构建方面，顺丰速运首先应过网络等建立高效的信息系统， 使企业做到快速回应， 对市场变化迅速做出调整。与此同时，应注重渠道拓展，改变传统的狭隘的营销渠道，开展网络营销，电子营销等。顺丰速运在销售渠道上要做到以下方面：
一、坚持直营模式
顺丰发展初期选择过加盟制扩张，不过问题很快暴露出来，如顺丰所经营的是高附加值的快件业务，客户对价格相对不敏感，更重视速度和可靠性，但加盟商不少出身于运输公司，处于利益考虑在承揽快件的同时还会接一些其他的货，这降低了快件的时效性和安全性。
2000 年起，顺丰下定决心直营，经过两年的变革、克服了重重困难完成了由加盟制转向全面直营的转变。完成直营网点管理后，顺丰在服务标准的统一性和可靠性上，明显超越了不少竞争对手。在快件丢失率和破损率等关键指标上，
8