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汽车产业中的渠道冲突分析
摘要：汽车产业发展迅速，市场竞争日益激烈，渠道的完善能够成为汽车制造企业的核心竞争力，为其带来持续竞争优势。本文立足于汽车产业的渠道冲突问题，介绍了汽车产业目前的渠道模式，分析了渠道冲突的具体表现，并为做好渠道冲突管理提出建议。
关键词：汽车产业；渠道冲突；建议
中国是汽车消费大国，汽车生产和销售是国民支柱产业之一。在汽车产业快速发展的同时，汽车市场的竞争愈发激烈。想要扩大市场份额，保持市场竞争地位，产品和渠道是必须关注的要素。随着生产技术和生产方式的日益发展和日渐趋同，产品之间的本质差别越来越小，因而意图通过改进产品技术特征以提高市场竞争力的难度越来越大，渠道和售后服务成为了汽车市场竞争的焦点。渠道的完善能够成为汽车制造企业的核心竞争力，为其带来持续竞争优势。
然而，渠道是由诸多独立的个体，即渠道成员组成的。汽车制造企业不能够对拥有完全的控制力，渠道成员之间也难以形成类似于企业内部联系那样的紧密的利益集团。因而渠道成员之间由于战略意图、目标或者利益等方面的不一致，其间的冲突难以避免。严重的渠道冲突会损害部分渠道成员的利益和渠道的效率，甚至会影响企业营销目标的实现和整个产业链的整体利益。所以，企业管理者应当对营销渠道的建设和维护给予充分的关注，积极做好渠道冲突管理，确保渠道持续健康高效的运行。
一、渠道冲突概述
渠道理论研究者对渠道冲突的定义不尽相同，综合看来，渠道冲突一般被描述为“某个渠道成员认为其他渠道成员具有妨碍目标实现或者争夺稀缺资源的行为”或者是“渠道成员之间目标、理念和行为的对立或者相互敌对性行为。也就是说，当渠道成员为了自己的利益而做出损害其他渠道成员利益或渠道整体利益的行为是，渠道冲突便产生了。冲突是渠道的常态。通常，渠道冲突可以分为如下两类：
⑴垂直渠道冲突。垂直渠道冲突产生于渠道中不同层级的成员之间，如制造商和经销商或者经销商与零售商之间的冲突。由于具有层级性，他们之间的冲突通常表现控制力和利益传递上。
⑵水平渠道冲突。水平渠道冲突产生于渠道中同一层级的成员之间，如诸多经销商之间的冲突或者诸多零售商之间的冲突。由于处于平行位置，他们之间冲突更多体现为利益的争夺。
二、中国汽车产业渠道模式现状
中国最早的汽车销售是由国营的汽车销售公司垄断。到了20世纪90年代中期，汽车厂商开始建立自己的销售渠道，并逐渐形成以下五种汽车渠道模式。
⑴品牌专卖制。渠道模式可表述为厂商→专卖店→最终用户。品牌专卖制目前主要采用“四位一体”模式（4S店模式）。它的核心含义是“汽车终身服务解决方案”，包括整车分销（Sale）、零配件（Spare part）、售后服务（Service）以及信息反馈（survey）。由于4S店与其经营品牌制造商之间能够建立紧密的产销关系，并能以自身服务向消费者直接宣传品牌，因而受到汽车制造企业的推崇，也是目前应用最广的一种模式。
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⑵总代理制。渠道模式可表述为厂商→总代理→区域代理→下级代理商→最终用户。进口汽车主要采用这种模式，如奔驰、宝马等。
⑶区域代理制。渠道模式可表述为厂商→区域总代理→下级代理商→最终用户。这是汽车渠道最早采用的模式，目前使用这种模式的厂商已较少。
⑷特许经销制。渠道模式可表述为厂商→特许经销商→最终用户。相对于品牌专卖制而言，特许经营者更为松散，对于经销商在售后服务以及品牌宣传上的要求较低。
⑸网络直销模式。随着互联网技术的发展，汽车制造企业可以利用网络平台直接获取销售订单，这样可以节省渠道资源并提高渠道效率，也更有利于向客户提供个性化定制服务。这种模式目前应用并不广泛但具有良好的市场前景。
就目前而言，汽车营销渠道中存在了多个销售层级和大量的渠道成员，因而渠道冲突，包括垂直渠道冲突和水平渠道冲突是必然存在的。
三、渠道冲突内容分析
在上文的分析中，我们了解了渠道冲突的内涵以及目前中国汽车产业的渠道模式。渠道冲突会对汽车制造企业产生重大影响，因此我们有必要具体分析一下车产业中具体的渠道冲突形式和内容。按照垂直和水平渠道冲突的分类，汽车销售中的渠道冲突有如下几种：
⑴垂直渠道冲突
制造商与经销商是渠道利益集团中独立存在的个体，他们在经营目标、组织利益、运作过程以及服务理念上可能均存在差异性，因此在渠道不同层次的个体间会存在冲突。如在4S模式中，汽车制造企业和4S店之间必然存在一些冲突。主要体现在：
①经营目标冲突。汽车制造企业承担着巨大的研发风险和制造成本，他们追求的是规模经济和长期利益。因而制造商更看重市场的推广和品牌形象的创建，力图建立一个稳定的强大的长期市场，更注重长远利益。而经销商在在建设品牌专卖店时需要投入大量资金，他们希望有一个相对较短的投资回收期。并且经销商在销售过程中还承担着营销费用，承担制造商转嫁的经营风险，他们希望在短期内得到大量回报。因而经销商更注重投资的回收和短期利益。这样的目标冲突使得制造商和经销商在制定业务计划和营销策略上会有所侧重，对待市场的态度以及具体采用的营销手段都会有所不同，从而产生一系列的冲突。
②资金冲突。现金对于企业来说是最重要的资产之一，占用上下游企业资金为自己带来经济利益是很多企业采用的重要的财务管理手法。在汽车产业中，资金冲突的问题同样存在。如经销商拖欠制造商的资金、4S店售后服务拖欠零部件供应商的资金等，占用了相关企业的现金流。
③存货冲突。对于制造商来说，希望更多的销售产品，尽量向经销商“压货”，并可能存在销售量指标等硬性要求，对于制造商造成很大压力。对于经销商而言，希望存货量能够随市场变化灵活变动，维持市场需求的最低库存以此降低成本，因此他们很可能在销售高峰时向制造商抢货而在销售低谷时拒绝制造商的压货。那么制造商和经销商在存货问题上博弈，达到一个双方均能接受的存货水平。
④价格冲突。制造商希望获取更多的利润，倾向于制定高定价；而由于稳定市场售价体系的需要，对不同地区的不同经销商可能给予不同的价格。经销商希望获得更多的利润，倾向于接受低进价，并且对制造商对各经销商的价格歧视可能会产生不公平的抵触心理。这样，
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在价格上，制造商和经销商也存在着矛盾。
⑤信息冲突。经销商（尤其是零售商）能够直接接触到客户，对于当地客户需求的变化更为敏感，能第一时间对此作出反应。而制造商的信息大多依靠经销商的反馈而来，信息迟延，反应迟钝。但是制造商能够获取各个市场的信息反馈，其决定是在综合信息基础上做出的，可能与某个市场并不十分契合。灵敏的个别市场信息与迟钝的整体市场信息，这也会造成经销商和制造商之间的冲突。
⑵水平渠道冲突
在某一个区域（尤其是经济发达地区），制造商可能会设置多家经销商。由于市场的重叠，未来争夺客户这个稀缺资源，保证自身的经济利益，经销商就会在有限的区域中展开激烈的竞争，在价格、促销等方面发生直接的冲突。
①价格战。企业的竞争战略无非是利用差异化取得竞争优势或者利用低价格取得竞争优势。而经销商在面临同层级渠道成员的价格挑战时，由于产品的同质性，很难利用差异化加以化解，只能采用更低的价格应战。这样的恶性价格竞争使得两败俱伤，并严重影响了该品牌的形象。
②低价窜货。每个经销商都有自己明确的授权区域，应当在区域内进行销售活动。经销商一般在自己的区域中非常注意控制市场价格体系和售后服务，以求获得最大利益。而对于自己区域以外的市场，则抱着机会主义和利己主义的想法，低价微利出售。如果缺乏有效的约束机制，经销商之间可能发生大规模渠道窜货以及随之而来的报复性窜货行为。这样会造成企业产品正常价格体系的失效，如果态势不断恶化，可能整体市场的合理价格体系遭遇崩溃。
③协调冲突。一个区域的多家经销商在营销理念以及具体的营销策略上会有所不同，这样他们向消费者展示的品牌形象和取得的广告效应也有所差异。如果经销商之间的沟通、协调不善，差异非常明显，那么就可能影响这一地区的品牌声誉，让消费者产生混乱感甚至是不信任感。因此同一层级间经销商的协调问题也值得关注。
四、渠道冲突管理建议
渠道冲突问题如果不能恰当解决，可能会产生重大的消极营销。对于垂直渠道冲突，如果不能妥善处理，可能出现经销商消极怠工、恶意低价销售扰乱市场价格体系或者恶意拖欠制造商货款等后果，也有可能出现制造商无法满足市场需求变化、无法完成销售指标等问题，甚至是经销商与制造商之间谈判破裂而停止合作等严重后果。对于水平渠道冲突，可能会产生经销商利益受损、品牌形象受损或者价格体系失效等等后果。因此，厂商应当采取有效的措施缓解渠道冲突，维护渠道的健康运行。
针对垂直渠道冲突问题，笔者建议： ⑴制定详细的规范的经营行为准则。
在制造商与经销商之间，充分考虑各自的利益，在均衡利益、合作共赢的前提下制定出双方都能接受的一系列的行为准则，包括从产品出厂伴随着的物流、信息流、资金流以及到销售过程中实施的营销策略、营销行为再到最后的售后服务等全过程。这些详细而具体的规定可以一定程度上规避垂直渠道冲突问题。
⑵加强渠道成员间的信任和了解
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在垂直渠道中，由于存在层级问题，制造商和经销商之间的了解上不充分、联系上不密切、感情上不信任，这种疏离的关系会在出现冲突时激化矛盾。如果能够架起渠道成员间沟通的桥梁，让彼此更加了解、更加信任，则有助于缓解渠道冲突。具体的方法有：①建立共享的信息网络，信息共享，加强沟通。 ②在制定决策过程中，可以邀请对方参与，加强互动和合作。 ③在人力资源上可以有一定程度的共享，通过人员互换，充分了解渠道伙伴。
⑶定期评估
制造商应当定期对渠道成员评估，与符合标准的渠道成员加强联系和合作，对其中的优秀者予以激励。对于不符合标准的渠道成员，应当予以正确的引导，若仍不符合渠道内既定的行为准则，则予以清除以维护渠道的健康。
针对水平渠道冲突，笔者建议： ⑴制定合理的经销商销售区域与销量计划
销售区域和销量计划的合理制定即能实现区域经销商的收益最大化，又能实现厂家对经销商的有效控制。如何制定合理的销量目标，需要综合考虑当地市场容量以及经销商能力等因素。如果销售区域划定不当或者销量计划制定不当，比如销售区域过小难以满足经销商的销售量、销售指标超过市场容量或者销售指标超过经销商的现有能力等等，都可能导致恶性价格竞争或者渠道窜货等问题。
⑵制定合理的激励机制和惩罚机制
过低的激励标准不能调动经销商的积极性，过高的激励标准又带来窜货的隐患，只有适当的激励机制加之严格的惩罚机制才能约束渠道成员的行为。如返利制度的制定，要充分考虑经销商的绝对销售量和相对销售份额，才能取得积极的引导作用。
⑶调整渠道密度
渠道水平冲突的价格战行为的主要原因之一就是渠道密度过大。公司应当合理地运用渠道密度工具，将渠道水平冲突处于可控范围之内。渠道密度过小会造成公司产品缺乏足够的竞争，容易形成价格高挂的现象；但渠道密度过大又容易造成经销商之间的过度价格竞争，销售通路不畅，经销商库存积压，影响经销商与制造商的持续合作。所以合理地做好销售目标的规划，并根据销售目标合理安排渠道密度能够有效的避免水平渠道冲突。
另外，不论是垂直渠道冲突还是水平渠道冲突，厂商都应当做好渠道冲突的管理机制，确保在问题出现后能得到及时的恰当的解决。
冲突是渠道的常态。企业管理人员应当充分认识渠道冲突的原因和表现，做好渠道冲突的管理工作，维护好一个健康而高效的销售渠道，能够有力地支撑汽车企业在目前的市场条件下取得持续的市场竞争优势。
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