发布时间 : 星期五 文章长寿药业平衡计分卡更新完毕开始阅读
内部业务 流程
运营管理流程 加强订单实现管理 生产计划变更次数 及时供货率 提高投入产出比 单位产品生产周期 制造成本降低率
消除质量隐患产品一次检验合格率
客户管理流程加大品牌宣传主流媒体宣传力度
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创建高度忠诚的客户重点客户拜访率 创新流程
快速推出新产品每年新品推出数量 提高研发效率研发计划执行率 丰富产品线 立项新产品数量 申请专利数量 社会责任流程
提高产品质量业绩各项质量认证通过率 提高环境绩效安全环保达标率 维护社会关系负面报道次数 学习与成 长
提升信息资本准 备度
增强信息收集有效性外部信息获取满意度 支持业务流程变革信息系统与业务流程匹配度 提升组织资本准 备度
增强协调一致内部客户满意度
提升领导力达到胜任能力的领导比率 提升人力资本准 备度
提高关键岗位准备度 关键岗位胜任率 员工满意度
2.3 部门级战略地图平衡计分卡建立
为使公司战略得到进一步落实，2008 年3 月15 日至3 月16 日，公司以战 略地图以及30 项战略指标为基础，对部门战略地图及平衡计分卡指标体系进行
了研讨。通过此次研讨会，不但清晰了各部门的战略地图以及指标体系，而且明 确了部门各项指标的目标值和行动方案。两天的研讨会，也暴露了工厂职能制组 织架构的不足。为了促进组织协同，部门之间要进行两两沟通，降低了会议的效 率。
2.4 定期召开运营分析及战略实施回顾会
自2008 年4 月份起，公司分别以不同的形式召开运营分析及战略实施回顾 会议，会议以公司级战略地图平衡计分卡为基础，结合公司战略性指标完成情况 对公司内部运营数据、外部环境和竞争对手的有关情况进行了回顾分析，评估取 得的进展，找出并明确了战略实施过程中存在的障碍。
2008 年12 月20 日至12 月21 日，公司召开年度战略地图平衡计分卡暨行 动学习研讨会。公司将组织架构调整为四大中心组成的矩阵制。各个中心（研发、 生产、营销、管理）依据公司确定的2009 年战略重点和指标，以及相关的数据 分析来研讨本中心的战略地图与指标体系，在此基础上对公司级战略地图及指标 体系进行修订完善，使其能够更好地适应环境的变化，指导今后的工作。 另外，通过研讨使各中心对指标体系形成共识，促进组织协同；并以此为依 据进行后续考核激励、使绩效考核客观公正。 2.5 形成闭环战略管理体系
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三年来，公司运用平衡计分卡统一了战略沟通的语言、并通过制定战略、转 化战略、分解战略、规划运营、战略与运营回顾、检验和调整战略六个环节对战 略进行管理，初步建立起了较完善的战略管理体系（图2）。 图2 闭环式战略管理体系
3 案例后记
转眼间，3 年过去了，长寿药业自2008 年实施平衡计分卡以来，取得了不 少成就。而就在平衡计分卡实施后不久，长寿药业便发生了一次大规模的组织变 革，组织结构由过去的公司职能制转化为了矩阵制。这使得原本是十几个部门之 间的沟通减少为了四大中心（管理中心、研发中心、生产中心、营销中心）之间 的沟通，大大降低了公司内部沟通的成本。
在长寿药业2010 年年度会议，公司各部门的负责人又聚在了一起，对2010 年的工作进行回顾并对明年的工作进行展望。在谈到平衡计分卡时，大家开始踊 跃发言。
负责管理中心的总会计师张强先生首先进行了发言：自2008 年实施平衡计 分卡以来，我们公司的销售额和利润都获得了一定幅度的增长，尤其以利润的增 长更为显著。圆满的完成了公司十一五的目标，为十二五的开端打下了良好的基
础，实在是可喜可贺。
研发中心的刘洪也说：“在实施了平衡计分卡以后，各个中心之间的协同变 得更加顺畅，研发和生产的安排和协调问题得到了有效地解决，使得我们的研发 效率得到了大大的提高。
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生产中心的章立也同意了研发生产两个中心的协调问题得到了有效地解决， 同时还提到：“通过对员工培训和企业文化等问题的关注和解决，员工的个人能 力和素质越来越高，生产任务完成情况和生产水平也越来越好了。” 赵明主任也说：“的确，平衡计分卡在过去我们的管理工作中可以说是一个 很关键的工具，它帮助管理层及时发现问题，梳理问题。管理层可能对企业内部 存在的某一问题早有想法，但有时这只是一个混沌的概念，平衡计分卡可以帮助 领导建立逻辑的思维，从而更好的解决问题。”
尹董事长在总结发言中对平衡计分卡做出了充分的肯定：“平衡计分卡的推 行，不仅降低了沟通成本，还将全体员工凝聚在一起，使企业初步形成了阳光、 坦诚、简单、感恩、廉洁的文化氛围。”
显而易见，平衡计分卡项目在长寿药业的管理上发挥了不小的作用，获得了 大家的肯定。然而，长寿药业是否能持续坚持使用平衡计分卡？平衡计分卡是否 又存在什么弊端？长寿药业的平衡计分卡项目又可以从哪些方面进行继续完 善??这些问题都值得深思。 （案例正文字数：7,321）
Changshou Pharmaceutical's Balanced Scorecard
Liu Junyong , Zhu Junping, Yu Miao
Abstract: This case describes how Changshou translated strategy into action by the
Balanced Scorecard（BSC）. When Changshou Pharmaceutical, a state-owned corporate, met a lot of strategic problems, it decided to introduce BSC. By a series of
discussions, Changshou established its corporate-level and unit-level
strategy map and
BSC. After 3 years, Changshou had restructured its organization, improved its
financial performance, and formulated its closed-loop strategic management system.
Key words: strategy map, balanced scorecard, closed-loop strategic management system
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案例使用说明：
长寿药业平衡计分卡案例
一、教学目的与用途
本案例适用于高级管理会计理论与实务课程的学习，教学对象不受限制，无 论是会计专业硕士研究生还是具有工作经验的MBA 学生均可使用。 本案例希望达到以下教学目标：
1.帮助学员掌握实务中平衡计分卡的理论应用，并明确平衡计分卡的导入的 目的是为了将企业的战略体现到日常运营和业绩评价中。
2.了解制定战略、规划战略、组织协同、规划运营、监控和学习、检验和调 整等平衡计分卡实施步骤及其过程，例如，切实了解平衡计分卡指标选取与领取 的全过程。
二、启发思考题
1.你认为长寿药业平衡计分卡能够成功实施的主要原因有哪些？ 2.在长寿药业的管理存在哪些问题？是如何通过平衡计分卡解决的？ 3.长寿药业是如何运用战略地图和平衡计分卡解决战略执行问题的？ 4.平衡计分卡应包括多少指标？长寿药业的平衡计分卡指标数量合适吗？