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——指明质量项目的可能原因 ——初步分析和其他调查 ——实施建议措施的决定 分析和补救部分包括： ——进行分析和其他调查 ——查出原因和影响因素 ——建议措施 不能把这些活动的领导部分授权给某些人或职能部门，而必须由那些对活动有影响的人或职能部门通过影响产品和服务质量的活动(如；产品开发、策划、生产、采购、营销、顾客服务等)来合作实施。因此，建议设立一个体现这些职能的论坛来实施领导工作。该论坛可采取质量委员会的形式，必须给予质量委员会有决策权。因此每个职能部门的负责人代表相关的职能。质量委员会不能承受集体决策的责任，每个人对他或她所辖范围的职能负责。 由于愈来愈多的公司开始认识到质量是一个战略问题，公司的管理者就要比过去更加密切地关注质量并投入。他们当中的一些人着手设立质量理事会(如下所述)。主要部门的经理通常是质量理事会的正式成员，使质量理事会成为运转领导公司质量改进工作方面的出色论坛。 质量理事会或质量委员会不应亲自参与解决问题。一般地，他们既没有处理问题的时间，也没有处理问题所要求的详细信息。换言之，他们的作用是要保证问题得到解决。这就是说，他们应针对每一情况授权最合适的人承担任务，负责处理问题，并将结果向质量理事会或委员会汇报。这就是前面提到的活动的分析和补救部分。授权给具有专长、能胜任和有时间的人接受此项任务。 一般地，改进活动的分析和补救部分授权给项目组。然后由项目组进行自己的改进项目。项目工作一旦完成，该项目组就解散了。这种小组活动见质量改进章节所述(第13.4节)。 协调 产品和服务质量是许多职能部门和人员的活动结果。为了用合理的成本获得令人满意的质量，所有影响质量的活动协调一致是必不可少的。协调一致需要从公司的组织结构上予以注意。 小公司的经理可能由他本人通过与其员工的定期连系负责协调。 在大中型公司，通用做法是：规定一个部门以参谋身份负责协调活动。在有分公司的公司，其分公司也有类似的组织。通常把这一部门叫作质量部门。 质量部门的任务是质量协调，负责确保有可使用的协调工具和资源，包括质量方针、组织结构图、作业指导书、管理程序、报告系统、培训计划等。质量部门还负责质量保证(如下所述)。 质量部门的活动详见下述。 保证 这里的质量保证是指能提供质量已经达到并保持的必要证明的那些活动。 质量保证包括检查和评审影响产品和服务质量的活动。这就是质量审核。不同类型的质量审核见第12.4节所述。 上述类型的质量保证责任依赖于与产品质量无直接责任的职能部门。自然，这些任务也包含在质量部门的职责中(如下所述)。 质量理事会 如果公司要在质量方面获得成功，要求高层管理者全面而真诚的奉献。但仅有奉献是不够的。公司将需要——个组织能作为高层管理者活动的讲台。 已经证明，把质量理事会作为这样的讲台是合适的。质量理事会原则上由公司的管理群组成。理事长由总经理担任。 质量理事会的任务是： 战略问题 质量是公司越来越重要的战略问题。质量理事会是讨论和处理质量范畴的战略问题的论坛。 质量方针 质量方针中含有质量活动的远见和指南(见第15.1节)。质量理事会应亲自致力于方针问题的研究。这是指要编制质量方针，在组织中作全面宣传，确保质量方针都知道并能理解。 质量目标 公司的活动应以质量的定量化目标为中心，通称为质量目标(见第15.2节)。质量理事会编制总目标，并看它是否被分解为组织内不同部门的分目标。 策划 要实现质量目标，策划是必不可少的。质量理事会负责总策划，包括短期计划和长期规划。 配置资源 要实施计划并实现质量目标，将需要时间和资金资源。如果不为培训预算足够的资源，就会毫无结果。质量理事会配置必要的资源。 改进 作为结构化项目工作的结果，质量改进是质量成功的关键(见第13章)。前面我们讨论了如何组织质量改进活动效果是最好的。 质量理事会负责领导这方面的活动，包括选定重大的改进项目并确保成功。 跟踪 通过获得有关质量趋势的信息跟踪质量活动(见第12章)。质量理事会是高层管理者对这种跟踪的论坛，以及由此跟踪引起的措施作出决策。在公司按照IS09000的要求运营时，质量理事会还负责跟踪质量管理体系的适宜性和有效性(按照IS09001的要求)。 表15.7是一个说明质量理事会的例子 质量部门 早期，最明显的质量活动是制造公司的检验活动。为这一目的设立了检验或质量控制部门(见第2.1节)。负责经理被叫作总检验师或质量控制经理。 表15.7 质量理事会 质量是质量产品重要的战略因素。因此在高层成立质量是事会。 成员 质量理事会的正式成员： 管理主任(MD) 产品开发经理(D) 生产经理(P) 营销经理(M) 质量经理(Q) 需要时，招请下述人员参加： 行政经理(A) 最终检验经理(F) MD是理事会的理事长 质量经理(Q)是理事会的秘书 任务 质量理事会将： ——操纵质量战略问题 ——制定质量方针并在组织中全面传播 ——制订质量目标并对实现这些目标作简洁陈述 ——制订长期质量工作规划，并提供实施这些规划必要的资源 ——按照IS09001的要求跟踪质量体系的适宜性和有效性 ——领导质量改进工作 工作实施 MD召集质量理事会会议日程、收集与分发要求的背景材料 质量理事会每年召开4次。 自80年代以来，明显地增长了对质量的兴趣。但是，在某些公司，实际不同只是变更了检验或质量控制部门的名称。现在叫作质量部。质量控制经理现称作质量经理。 本文在论述质量部门的作用时，我们没有涉及质量部门的任务。质量部门是实实在在的检验或质量控制部门，而不仅仅在名称上是。名称的变化无关紧要，实质上仍是检验或质量控制部门。 质量部门就其正确的意义来说，具有同财务部门类似的作用。公司的质量和财务之间有类似的特征。每个人都影响公司的财务，同样也影响质量。如果公司要得到可观的经济效益，所有活动都需要协调一致，并能跟踪。质量也是这样。有关财务方面的工作由财务部门负责。 照此类推，需要有一个职能部门来协调和跟踪质量活动。质量部门变成了高层管理者的质量工具，就象财务部门是企业财务管理的工具一样。 当然，质量部门的设立不会改变产品和服务质量的直接责任分配。这一责任还依赖于一线相应的职能，即日常活动对质量有直接影响的那些职能。质量部门对质量不负直接责任，但应负责在所有影响质量的活动中确保推广和使用有效的方法。 质量部门有着广泛的任务： 协调 综上所述，协调公司影响质量的所有活动非常重要。质量部门通过辅助高层管理者有关质量方针、质量目标、质量管理体系和质量组织等工作，有助于达成协调一致。 员工开发 如果要得到满意的结果，员工的定期培训和开发是必不可少的。正是质量部门发动质量培训，并在培训计划的策划和实施中扮演着重要角色。 信息和跟踪 为确保按规定的方法进行活动并实现规定的目标，跟踪很重要。需要进行恰当的工作提供信任。目的是要避免不愉快的意外发生。这是质量保证的主要目的。质量部门提供必要的信息和负责要求的质量审核。信息和结果提交高层管理者和其他相关部门。 改进 提高质量的活动是建立在事实的基础上的。质量部门确保质量理事会(见前述)获得的信息是改进项目安排顺序和领导需要的。 管理者代表 按照IS09001的要求，公司的最高管理层应有一名管理者代表。管理者代表应有权利，并负责确保符合标准的要求和加以保持。如果质量部门经理属于这个管理群，那么他或她做管理者代表就是一个很好的主意。 质量经理(即：上述质量部门的负责人)的职责和任务如表15.8所示。 自然，从全面观察质量的增长趋势看，意味着从事这些任务的人需要具有不同于过去需要的资格。“明天的质量经理作用”阐述了他或她的任务的一个重要转变，即：从技术问题转向管理问题、从狭隘的中心转向广泛的活动、从质量控制转向战略质量策划、从内省的观察转向对外部世界的理解、从处理故障率转向为达到所有顾客满意和公司良好的盈利能力而工作。 质量部(Q)作业指导书 活动范围： 整个工厂 组织：直接向以及是这个管理群的成员报告。 责任：充当与质量相关的管理者代表，并跟踪产品质量的影响，确保有效和有目的地进行。包括职责和职权使 的要求得到满足和保证。 任务： 辅助高层管理者针对质量活动制定方针和目标，保证整个公司都理解方针并实施。 确保公司有适合的质量组织。 制定和改进适合公司的组织和产品范围的质量体系和质量计划。 在与其它相关部门合作时，对顾客的要求给予充分的考虑。 确保方针、目标、组织和质量体系的文件化程度令人满意。 确保具备资格的人员进行质量活动，针对与质量相关的人员制定培训计划并实施，增强员工积极肯定的质量意识。 确保进行的跟踪活动与制定的质量方针和相关的质量体系一致，并通过目标来实现。包括进行质量审核、监测和分析质量和不良质量成本的变化，提出相应措施，并跟踪这引起措施的效果。 把质量和不良质量成本的变化通知给高层管理者和其他相关人员。 定期向高层管理者报告关于质量的重要开发。 担任质量理事会的秘书。 16 质量发展的战略计划 质量应该是公司运作的一个当然方面。它应该与要作的每一件事结合在一起。一个具有成熟质量意识的公司是不会为赶时尚而迷失方向。他们可能不说质量这个词，但在所做的每一件事中体现出来。因此可能用经营发展的说法代替质量发展更为确切。 各公司经常容易特别关注最新流行的方法，从80年代开始，我们确实看到许多这种方法，象质量管理小组、统计过程控制(SPC)、质量功能展开(QFD)、七种工具、ISO 9000、水平对比法(Benchmarhng)、经营过程重建(BPR)和国家质量奖等。 应用这些方法并没有错，问题在于如何应用它们。经常是没有对情况进行分析就将这些方法作为通用的方法去改进质量。这样的应用，可能只会产生很少的改进。 各个公司越来越发现，所有与质量有关的活动必须结合进经营发展的战略计划。各种概念、观点和方法(即使是非常流行的)必须与改进公司的竞争能力相结合并产生良好的经营效果。 按作者的经验，一个有效的战略计划应包括四个部分(见图16.1)。 最高管理层的承诺 没有来自最高管理层清晰和明确的承诺，就不可能取得相应的结果。最高管理层必须用实际行动来表现出他们真正是以关注质量来发展经营。 这种运作发展计划首先应力图树立一种承诺。一种较好的方法是最高管理层举行一天的研讨会，其目的是使管理层确信注重质量的经营发展一定会取得好的结果。此外，显然只有最高管理层的支持才能实现预期的结果。 应对质量文化进行评审。评审只要进行一个相对有限的时间就足以显示弱点所在，并因此找出发展现有经营的机会。 评审结果应提交最高管理层研究。研究的目的是共同来决定为明显改进运作结果需要做些什么。发展工作的战略计划的其余部分以此为起点。 管理层承诺还应包括确定公司的使命，由此形成工作理念和质量方针的基础(见第15.1节)。这种理念和质量方针应由管理层传达到组织中的每一个人。每个人都应理解它们对其工作的意义。 此外，管理层还应准备向每个人传达他们所要现实的经营目标，其中包括质量目标(见第15.2节)。 改变文化 顾客及其需要应支配组织内的所有活动。该原则就是要满足外部和内部顾客的需求。对大部分企业来说，这需要改变其内部文化。 决定这种改变是否成功的因素在于最高管理层的承诺和如何把他们的意图传达给组织中其他的人。 这需要广泛的培训项目。先从最高管理层的研讨会(见前面最高管理层的承诺部分)开始，然后一层一层地向组织内展开。培训的目的是形成以注重质量来发展经营的态度并对方法和技术提供必要的知识。培训方面有大量工作，其细节在第14.4节中讨论过。 改进 改进活动有两个目的，一个是以更好的方式满足顾客的要求；另一个是改进公司内的所有过程：产品策划、产品