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建议组织总体有一个总目标，这一目标能分解为企业各部门的分目标。日本的公司就是这样做的，其中蕴含的原理如图15.1所示。 质量目标应写下来，这样易使员，工团结一致，关心建立的目标。如果质量目标是具体的而且已书面化，就便于策划活动和采取措施。 为取得正确的结果要努力实现目标。因此，向所涉及的员工恰当地说明目标很重要。 公司还应有项目计划，用以说明如何实现目标。 应定期跟踪进度确保目标的实现。 质量活动有定量化的和书面的目标有几个好处： ——有助于参与部门以同一思路思考问题。 ——激励人们采取措施。 ——按计划提供进行活动的环境条件，不仅仅是应付偶发性问题。 ——能跟踪有关目标活动的结果。 15.3 质量管理体系 在很多方面都能找到通称为系统思想的方法。已经表明在质量领域应用系统思想的方法非常有用。因此，我们可以称之为质量管理体系。 质量管理体系包容了影响质量的所有活动。它表明了这些活动之间的相互关系。质量体系因此形成了一个过程网络。影响产品和服务质量的各项活动都应按照程序进行。 IS09000 关于顾客对采购的要求，现在变得越来越通用，即：供方有满足IS09000国际标准规定要求的质量体系。有关IS09000的背景和其含义详见采购部分(第9.4节)。 IS09000已产生了巨大影响。许多公司和组织已从这一标准中获得了鼓舞，开发并采用质量活动程序。这些主要与产品质量有关。越来越多的公司其质量活动正倾向于以IS09000为重点。 IS09000是国际标准化组织(ISO)于1987年发布的质量管理体系标准的总称。从那时起，这些标准得到广泛的使用。在许多国家作为国家标准被采用。 1994年发布了修订版，2000年再次进行修订并发布。 标准说明了要达到什么?并没有规定任一要求应如何进行活动。如果一个公司想要使其活动适合任一标准，它只需包括与该企业相关的必要部分。因此个别情况，一些要求可以不用。
现在，公司按IS09000系列标准其中某一个标准要求，建立质量管理体系越来越普遍。最多地，他们倾向使用IS0900l。 按照IS09000建立一个正式的、文件化的质量体系有下述几个原因： 内部需要 公司认识到他们的质量活动需要有一个良好的秩序和明确的职责分工。 顾客要求 如果没有把文件化的质量体系放在适当位置，某些顾客就不再接受公司为供应商。 竞争 公司注意到其市场份额正在向那些根据IS09000标准建立质量管理体系的竞争对手转移。 官方要求 在某些行业，权力机构要求公司应有一个正式的、文件化的质量管理体系。 为给顾客提供信任，要以恰当的方式建立文件化的质量管理体系，并符合实际。公司可以通过第三方得到质量管理体系的正式认证。这种认证组织将进行质量管理体系评审。如果评审结果是肯定的，那么，表明质量管理体系符合IS09001标准的证书就会颁发。这种证书可以用于营销的目的。它还减少了潜在顾客在供方进行供方评审和质量审核的需要。 质量管理体系文件 大中型公司从实践中感到需要用文件的形式告诉体系中的所有方面应如何处理有关质量的事务。此文件可以采用质量手册的形式。 质量手册是用于协调质量活动的辅助工具。因此编制和更新质量手册的责任依赖于负责协调的职能，即一般是质量部门(见第15.4节)。不管怎么样，所涉及的部门必须负责手册的发展和更新。这有利于注意实际情况，较好地把握，使手册中描述的程序符合实际。 质量手册应提供有关质量方针、质量目标、组织结构和质量管理体系的信息。而且，还应有关于质量手册的目的和用途的意见。质量手册应由最高管理者批准。总经理为手册写一个前言作象征性说明，效果更好。 通常，质量手册包括的内容是专门编写的。编写手册的另一方法是收集为其他用途而编制的各类文件。这些文件可能是内部说明、方法说明、组织机构图表等形式。很难指望这些文件能覆盖所有事情。因此通过附加文件进行补充非常必要。 IS09000的要求意味着质量管理体系包含的程序和说明应文件化。 15.4 质量组织 质量是公司许多人的活动结果。不管每个人在公司的职能如何，他们都有其自己的工作职责，这种职责同时也包括了质量职责。规定这种职责及其相应的职权就是质量的组织工作。 质量组织工作包括： ——明确那些为达到另人满意的质量所要求的活动 ——为这些活动规定职责和职权 ——在职能部门中进行活动分配 ——明确各部门之间的关系 不言而喻，没有通用的组织形式。组织结构必须根据各自公司的具体情况来建立。公司与公司之间，诸如产品系列、生产过程的性质、顾客、所有制、管理理念、方针等因素都各不相同。这些因素将影响组织的结构方式。 为了实现质量的组织，作者觉得把每个公司的质量部门分为五个活动范围，并各自进行活动是可行的。这五个范围是： ——接收 ——预防 ——改进 ——协调 ——保证 根据作者的咨询工作经验，使用这一方法很容易找到组织现在的缺点，然后把它展开。 接收 从广义来说，接收是指对工作结果作出通过验收或拒收决定的那些活动。通常把这些活动叫作检验。在制造公司，这一活动一般倾向认为是首要的质量活动。在有关历史背景的章节中对此已作阐述(见第2.1节)。 如果一个公司有大量接收活动，这并不一定意味着达到了可接收的质量是好的。实际上，它暗示着可能会有相反的结果。公司应做更多的预防性工作，用其替代所进行的检验，以防止缺陷的发生。 接收活动不仅仅是把原材料、半成品和成品与质量要求作对比，而是要根据这些对比结果作出接收或拒收的决定。接收活动还包括策划和准备，以及其他一些必要的支持性活动，如检验设备的检查和校准。 在组织内部，检验工作一般按产品的不同生产阶段(如采购的原材料、进行中的工作、最终产品)划分，还要求有支持单位、检验策划、计量室等。 传统的组织接收活动包括：独立的职能部门按照规定的规范要求，对供应商、制造部门的生产结果，或在其他地方检查其符合性。这就是说，应有独立于生产的质量控制部门或检验部门。这一部门可能包括进货检验部、过程检验部和最终检验部。可能还要建议有一个检验策划部。该部除进行检验活动的策划和准备外，还要监控和分析质量趋势、参与试生产、进行故障分析或进行其他研究。质量控制部门的职责和任务按照表15．6作业指导书中所示的方法进行组织。 独立于生产的检验职能的优点是作出接收或拒收决定不受任何生产直接影响。 一个组织有独立检验职能部门，实际上是缺乏对采购和制造职能的信任。认为这些职能部门对其结果无法做出是否接收或拒收的决定。他们非常重视产量和时间的心态，可能导致接收不良质量的产品。 如果在公司的组织中，所有检验人员都隶属于一个独立的检验部们，就有极大的风险，即采购和生产的质量职责就会变得含糊不清。这就使影响质量的所有人员都必须对质量负责的这一主要原则不能成立。这样就减少了员工进行他们感兴趣的质量活动的可能性。 用质量的话来说，如果允许采购和制造职能把接收和拒收的决定当作全部责任，就会得到较好的结果。对这些职能部门给予检验工作责任现在越来越普遍。 可以规定采购和制造职能部门对检验负全责，使他们全面负责接收活动。但是，也存在把接收的职责分配给这些职能部门和独立的质量控制职能部门的情况。这样，生产部门对过程控制负责，质量控制部门对最终检验负责。 企业的接收活动，不仅在制造公司有，在服务公司也有。 表15.6 质量控制部（PQ）作业指导书 活动范围：整个工厂 组织： 直接向生产经理(P)报告 由下述各室组成： 检验策划室PQP 测量室PQM 进货检验室PQR 最终检验室PQF 责任 为与质量方针一致，监控制造的产品符合质量要求，努力达到公司质量成本的理想水平。 任务 确保只有符合质量要求的产品才能出厂，对要求的检验活动进行管理。 计划并准备采购物资、过程产品、最终产品的质量检验；编制必要的文件，并安排对检验活动所需的设备进行研制和采购。 确保不符合质量要求的产品按公司的利益进行处置，并与所有受影响的人员联系。 看到在工厂中的质量问题得到解决。 监控新产品或改型产品及其生产方法和质量；把质量缺点通知到相关人员，并提出降低质量成本的建议。 确保检验和试验设备经检查和校准。 确保具备资格的人员进行检验活动，制定检验人员培训计划并实施。 参与有关工厂质量和质量检验问题的管理。 预防 预防包括策划和开发新的或修改产品和服务方法，通过这些方法的启动防止出现质量问题。从一开始就应达到令人满意的质量。上述方法同样适用于新的和修改的程序。因此，在首次使用这些程序时，要策划和准备包括采取专门的具体步骤，以防止出现问题。 预防活动包括从市场研究到产品投放等许多不同的活动：可行性研究、故障分析、设计评审、规范质量、策划和准备。这些活动涉及许多不同的职能，如：产品开发、策划、采购、生产、营销、顾客服务等。在组织时，应明确所有这些活动的责任，并在相关的职能中进行分配。还包括明确相应的权限。 正是质量策划(见本书中第5.4节)兴起了质量活动的职能分配。各项活动和组织中的部门应负的责任最好用矩阵表来表示，如表5.1所示。 改进 第13章阐述了有关质量改进的活动。通过系统的和持续的努力，能极大地提高质量。依据有关质量状态的信息选定要处理的问题和范围。对征兆的分析能找出原因和措施。通常，这一任务对偶发性问题的处理要比慢性问题的处理容易的多。 处理偶发性问题一般不需要调整组织结构。所涉及的职能相当明确，这些活动是他们规定的职责中的一部分。每个职能部门可在自己的范围内处理这类问题。 相反，当出现慢性问题时，如何攻克，情况就不太明了。因而必须在公司的不同部门调查这些问题的原因，有必要对这方面的质量改进工作进行领导和协调。因此要求有适合的组织结构。 经验表明，在组织中把质量改进工作分为领导部分和分析、补救部分是可行的。 领导部分包括： ——对可能的质量项目作出优先考虑的决定