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客户服务、品牌培育。二是完善部门职能。重点掌握品牌管理部门、采供部门、客户服务部门、县级营销部门的职能重点。
三是科学落实部门职能。采用八步法程序：第一步：接受指令；第二步：分解任务；第三步：确定目标；第四步：组织实施；第五步：过程跟踪；第六步：结构验收；第七步：综合评价；第八步：重新归零。
26、商业企业的核心业务流程是由公司价值创造流程衍生出来的。
30、品牌、采供、客户服务、县级营销部四个部门和单位之间的关系？
品牌、采供、客户服务、县级营销部四个部门和单位之间是相互配合、相互支持和相互促进的关系。品牌部门对卷烟流通环节以及品牌市场表现进行分析评价；采供部门根据品牌 管理部门提供的品牌市场表现情况实施货源采购，满足市场需求；客户服务部门主要是指导 和监督卷烟营销服务以及品牌培育工作；县级营销部主要是落实营销中心部署，做好市场需 求预测，实施品牌培育，开展客户服务，指导卷烟零售客户经营。
31、管理者在实施分解任务过程中的四个要素及目标：
1、系统观念：整体性、结构性、层次性、相关性； 2、共同目标：各负其责，互动合作，成果共享； 3、木桶原理：木条同长，尺有所短，寸有所长； 4、必备美德：己所不欲，勿施于人。
确定目标：包括“工作内容、达到标准、完成时间”。需要注意内容、质量与进度；量适、质高、时当三者相对统一；以小目标的完成，促进大目标的实现，两者统一。
32、业务流程是企业实现价值的过程，通俗地讲，流程就是企业怎样“做事”。 33、影响专业化岗位设置的因素有哪些？
（1）业务流程 ，专门为核心客户提供增值服务，工作流程的变化直接影响到售后服务部门的岗位设置。 （2）技术水平 ，行业技术水平是岗位设置的一个重要影响因素。
（3）客户需求 ，快速响应客户需求越来越成为企业岗位设置的重要因素。
（4）员工能力 ，理想的状况是，岗位设置只考虑规范化的情况，即应该怎样效率最优 （5）成本压力 ，大企业和小企业的做法显然是不同的。 （6）同行做法，即行业优秀企业的岗位设置是怎样的。 35、制定专业化人员的基本原则是什么？
在行业构建面向消费者的现代卷烟营销体系建设的要求下，结合目前行业营销体系建设的现状，营销队伍专业化，是按照组织架构、分工、制度、流程、责任书等的要求，建立对营销队伍的约束机制。同时，营销部门管理者需要从专业化的营销人员队伍角度考虑实现高效能、专业化队伍的激励机制。从以上两个方面建立相应的基本规则，实现营销人员队伍专业化。
36、怎样建立专业化的营销队伍？
（1）建立共同愿景，建立高效团队的第一步便是建立团队成员切实可行的共同愿景；（2）选择适合成员，在建立专业化营销组织的过程中，部门负责人必须以严谨的态度去挑选每一名员工，并 从中选拔出最具潜力的人才。（3）制定基本规则，在行业构建面向消费者的现代卷烟营销体系建设的要求下，建立对营销队伍的约束机制，专业化队伍的激励机制。（4）提升个体效能，在选择到合适的人、确立了部门规则后，公司和部门最主要的工作就是提升成员的个体效能。
37、卷烟商业企业不同层级营销组织的定位与职责是什么？ （1）省级公司营销管理部门
定位：省级公司营销管理部门的定位为全省行业卷烟营销的指导、协调、监督与考核部门。
职责 ：卷烟经营、网络建设和品牌培育的管理工作，主要 有市场研究、网络建设、计划管理和品牌管理等。
（2）地市级公司营销管理部门
定位 ：地市级公司是营销主体，其营销管理部门为卷烟营销的执行部门，起着“上传下达”的 作用，执行国家局和省级公司确立的卷烟营销工作任务，指导、协调、监督和考核县级营销 部的营销工作。
职责 ：在省级公司领导下负责全市卷烟购进、销售工作、规范经营、网络建设、客户关系管理、 按客户订单组织货源、工商协同、品牌培育与品牌管理等工作
（3）县级营销部的营销管理部门
定位： 县级营销部是卷烟营销管理的基层部门，落实省级、地市级公司卷烟销售工作任务和要求，维护区
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域卷烟市场的稳定与发展。
职责 ：在地市级公司营销管理部门的领导下，建设和维护本辖区的卷烟销售网络，实时做好市场需求预测，实施品牌培育，开展客户服务，指导卷烟零售客户经营。
38、简述新的经济社会和环境下卷烟营销组织发展的新趋势。
在烟草行业继续坚持市场导向的改革背景下，行业卷烟营销工作的不断深化，企业营销组织发展也逐渐呈现新的亮点。
（1）结构扁平化：作为现代组织结构形式之一，扁平化组织结构形式改变了原来结构中的上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级之间的横向联系方式以及组织内部与外部各方面的联系方式等，具有以下特点：1、坚持市场导向；2、纵向管理层次简化，管理幅度增加；3、现代沟通工具广泛应用。
（2）组织柔性化。柔性组织的共同特点为：敏捷性、灵活性、柔韧性、网络化、对外开放。 （3）组织虚拟化。虚拟组织具有不同于实体组织的根本特征：专长化、合作化、离散化。 39、柔性组织是指与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织。 40、组织虚拟化是指将市场营销竞争从一个物理的空间转化到一个虚拟的空间。
50、绩效管理是指管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理实践和促进员工取得优异绩效的梳理过程。
51、绩效管理的目的在于激发员工的工作热情、提高员工的能力和素质、改善公司绩效。
52、绩效管理分为员工绩效管理系统、组织绩效管理系统及员工与组织相结合的绩效管理体系。 53、结合人员绩效管理现状，谈谈绩效管理在企业运行的作用？ 实施绩效管理能够提高营销人员的工作积极性和创新能力，促进业绩持续改进，进而促进营销组织目标实现，提高企业核心竞争力，不断实现组织战略目标。
（一）绩效管理对员工的作用：第一，绩效管理使员工清楚企业的愿景和目标，明白企业运行的程序、方法和期望值，明确自己努力的方向和努力的程度。第二，绩效管理可以使员工看到管理者为其设定的较激进目标，激发其工作热情。第三绩效管理使员工清楚自己在企业的责任，充分发挥其主观能动性。第四，绩效管理可以客观、全面地评价员工，使奖励与实际工作业绩挂钩，从而提高员工的工作积极性。
（二）绩效管理对企业的作用：第一，绩效管理对于企业的竞争力具有巨大的推动作用。第二绩效管理吃惊管理流程和业务流程的优化。第三绩效管理保证组织战略目标的实现。
55、简述绩效管理的五个步骤。
绩效管理是一个完整的系统，一般包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五个环节，因此称为“绩效管理五步法”。
第一步，绩效计划，绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，是绩效管理的起点，也是实施绩效管理的基础。
第二步，绩效实施 ，制订了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。
第三步，绩效评估 ，在一个绩效管理周期结束后，依据预先制订好的计划，管理人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。
第四步，绩效反馈 ，完成绩效评估后，营销管理人员还需要与下属进行一次面对面地沟通交谈。 第五步，绩效改进，绩效改进是绩效管理中不可分割的一部分，对绩效结果的应用是非常重要的。 57、绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。
58、绩效计划的目标是明确考评者与被考评者双方的责、权、利，使双方意见统一、目标一致。 59、绩效计划是绩效管理实施流程的第一个步骤，也是实施绩效管理的主要平台和关键手段。 61、如何设计营销管理关键绩效指标？
关键指标的确定可以用“十字对焦、职责修正”一句话概括。在具体操作中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十字”提取。第一步，战略目标分解；第二步，对企业的关键成功要素进行分解，形成关键绩效指标要素。第三步，细化关键绩效指标要素。第四步，确定关键绩效指标。
62、绩效计划
（一）绩效计划准备
绩效计划通常是通过绩效计划会议，使管理者与员工双向沟通完成的。为了使绩效计划会议取得预期的效
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果，绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。在进行绩效计划会议之前，必须准备好一些相应的信息，主要可以分为以下三个方面：
? 企业信息 为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。
?部门信息 部门的目标是根据企业的整体目标逐级分解而来的，而且核心经营目标，不同与其他部 门的目标，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。
?个人信息 关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。
（二）绩效计划沟通
绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。
?、工作目标：目标必须是经过营销管理人员和营销人员交流沟通确定的。?、绩效实施措施：双方交流的重要内容是目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等。?、目标所需支持：实现目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主 管提供什么样的帮助，这都需要在目标的沟通中确定。 ?、绩效计划审定与确认：在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。
（三）绩效计划内容
制定绩效计划时的一个核心工作就是根据组织的实际情况设计科学的绩效目标和关键绩效指标。 1. 绩效目标
绩效目标，即绩效考核目标，是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。
（1）绩效目标 绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。
绩效项目是指绩效的纬度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度；绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化，
绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工绩效水平的高低。
（2）关键绩效指标
关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，也是推动企业价值创造的驱动因素。
1.关键绩效指标的特点
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，具备如下四个特点：第一， KPI 来自于对企业战略目标的分解。第二，KPI 是对绩效构成中可控部分的衡量。第三，KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。每个岗位的工作 内容都涉及不同的方面。第四，KPI 是组织上下认同的。第五，KPI 的设定是动态调整的过程，而不是一成不变的，
2.关键绩效指标的作用
第一，作为企业战略目标的分解，KPI 的制定推动企业战略在各单位、各部门的执行；第二，KPI 使上下级对本职工作的职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础； 第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助员工集中精力处理对企业战略有重大驱动力的方面； 第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，营销管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
3.关键绩效指标体系提取（制订流程 ）
关键绩效指标 KPI指标的确定，可以用“十字对焦、职责修 正”一句话概括。第一步，战略目标分解；第二步，对企业的关键成功要素进行分解，形成 KPI 要素；第三步，细化 KPI 要素；第四步，确定 KPI 指标
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（四）绩效计划过程
绩效计划的过程，即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及企业当年的经营目标设定每个关键绩效指标的目标指标和挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。
?、岗位工作职责界定岗位工作职责界定；?、设定关键绩效指标 ；?、工作目标设定 ①、目标指标。②、挑战指标。③、工作目标完成效果评价。?、权重分配 ?、检验指标?、制定能力发展计划
权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经 营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在 整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。
绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到企业期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观的关键环节。包括：关键绩效指标的目标指标、挑战目标以及工作目标完成效果的衡量标准。
63、绩效实施
绩效实施与管理是保证绩效计划完成与落实的中间过程。主要内容包括绩效沟通与绩效 信息收集和绩效辅导三个方面。
（一）绩效实施的特点包括以下三个方面： 1. 持续沟通 2. 及时反馈 3. 提供支持
持续沟通是指绩效实施过程中，营销管理人员与员工之间经常性的沟通活动，沟通的主要内容为工作进展情况、潜在的障碍和问题、困难和障碍的解决措施或方法、管理者能够提供的支持等。
（二）绩效实施的内容包括：绩效沟通、绩效信息收集、绩效辅导。 1. 绩效沟通 绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。 （1）绩效沟通的意义
通过沟通，营销管理人员可以帮助下属提升能力，有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应地辅导、资源；有助于营销管理人员客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对绩效考核密切相关的激励机制的满意度。
（2）绩效沟通的内容
绩效沟通的内容包括阶段工作目标、任务完成情况；完成工作过程中的优良表现；指出需要改进的地方；描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见；协助下属制定 改进工作的计划；下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。
在绩效实施阶段绩效沟通的内容主要有：员工关键节点沟通、员工问题沟通、目标实现 手段沟通等。 （3）绩效沟通方式 按照沟通渠道的不同，绩效沟通方式可以分为正式沟通和非正式沟通方式两类。 正式沟通是指在组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流。 非正式沟通指一个组织中的成员，不遵照组织层级方式进行彼此之间信息的传递，以促 成成员之间意见交换与情感联系。
2. 绩效信息收集 （1）绩效信息收集的内容 （2）绩效信息收集的方法 工作记录法、直接观察法 、他人反馈法 、限度事例法、 抽查法 、指导记录法
3. 绩效辅导
（1）绩效辅导的方式
具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将工作的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。
方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能，但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。
鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的员工给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。 （2）绩效辅导的步骤
第一步，强调辅导的目的和重要性 第二步，询问具体情况 第三步，商议期望达成的结果 第四步，讨论可采用的解决问题的方法在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。 第五步，设定下次讨论时间
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