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顺德华宝空调器厂，年生产能力达到150万台，成为全国最大的制冷企业。1996年7月，科龙H股在香港成功上市，并于一年后相继配股成功，共为科龙募集海外资金近25亿元人民币。上 市几年来的良好表现，使科龙集团在1997年、1998年连续两年获(亚洲货币)杂志“中国最佳管理公司”和“中国最佳投 资者关系”殊荣。
为配合集团全球战略，在购并华宝空凋后，集团重新调整了组织机构，突出了企业发展战略、人力资源管理、技术开发与市场营销在企业中的核心地位。将原隶属于行政部的人力资源科改组为人力资源开发中心。已经形成了集团四大中心(人力资源开发中心、战略发展中心、科技发展中心、营销策划中心)，七大职能部门(企管、行政、审汁、财务、财资、海外业务、资本运营)和五大专业公司(冰箱公司、空调公司、配件公司、冷柜公司、拓展公司)发展成为集开发生产、经营、科研、商贸于一体的大型企业集团。就在企业迅速发展的同时，特别是对华宝公司的兼并、对成都、营口等地的整合，公司面临如何整合文化的瓶颈，如何可以保持科龙人的精神，如何适应公司的快速的发展，对公司的组织文化提出了要求。 3 科龙塑造企业文化
当科龙高层意识到文化的作用井作出战略部署的时候，作者有幸参与了全过程，与科龙1．2万个员工一起“耕心”，科龙把这一工程命名为“万龙耕心”，其用心良苦可见一斑。 3．1 “万龙耕心”工程的日标
■要塑造一种优秀的企业文化，发挥企业文化的辐射力和亲切力，以此来统一员工的思想行为，以增强企业的凝聚力和战斗力。
■通过策划并实施系列活动，使科龙1．2万名员工，要全贝参与到企业文化塑造工程中去，明确企业发展战略及发展方面，为科龙的二次创业创造辉煌的业绩做好准备。 3．2 “万龙耕心”企业文化塑造工程总体策划方案
科龙集团“万龙耕心”企业文化塑造工程中，“万龙”是指1．2万多人的员工队伍，显示科龙雄大的实力和丰富的人力资源；“耕心”是要求把企业文化的种子，撒播在每一位员工的心田，让它开花结果，发展壮大。“耕”字还有精耕细作之意，寓意这次活动不会流于形式，而是准缶一位员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。
方案遵从企业文化递次探化的、由浅人深的原则，规定科龙塑造企业文化将达成六个目标： ■明确科龙集团的总体经营目标。 ■凝聚员工的向心力。 ■形成特色的企业文化。 ■寻找科龙新的优势点。 ■品牌形象延伸。 ■提高全员素质。
科龙企业文化塑造工程分四个阶段： 3.2.1 第一阶段：经营文化明确化 ■文化观念沟通。
目的：赋予全体职工使命感并活络整个计划，加强企业文化深度认知，将企业文化效果延续扩大。
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项目：①成立推行委员会，由总裁亲任推耍会主任。 ②企业文化训练课程，由推行委员会共识教仃训练。 3.2.2 文化战略沟通
目的：集团营运调查与研讨活动相结合，让企业文化共识达至巅峰。
项目：①定性定点调查。包括最高领导阶层个别访谈；推行委员个别访谈；关系企业领导个别访谈；关系企业中级主管座谈会—场；职工代表座谈会。②文化研讨营活动，进行三天两夜文化研讨营。
■经营文化定位。
目的：以集团文化完成指标。将企业文化策略的结论归纳与分析后，以文字建立共识与了解。
项目：①经营文化策略建议书。内容为文化策略结论报告。②经营文化策略定位。内容为企业文化策略指标报告。
①企业标语活动。包括内部精神口号、集团企业标语。 3.2.3 第二阶段：企业文化深植化
日的：借宣传活动等载体将企业文化灌输给每一位企业员工，成为全员共同遵守和奉行的价值观念、基本信条和行为准则。 ■企业文化制定。
内容：企业文化指标总结，包括：企业价值观；企业行为信条；企业组织管理。 ■企业文化宣传。
内容：企业内部媒体信息交流，包括：发行定期刊物；建立信息走廊；设置意见箱。 ■企业文化推广。
内容：企业内部文化活动，包括：体现企业价值观；体现企业行为信条；体现企业组织管理。
3．2．4 第三阶段：精神文化共识化 ■行为规范。 行为规范建立：
目的：除了藉由视觉革新之外，更以人为出发点，革除职工不良习惯，建立优质行为规范，创造企业新风气。
①对内行为规范，包括全体职工对内行为规范制定。 ②对外行为规范。包括全体职工对外行为规范制定。 ③行为规范手册。将行为规范制定成标准手册。 教育训练建立：
目的：透过策略研习，发展教育训练计划．严格训练，切实督导，认真考核，期使全体职工皆能符合标准行为规范。
①建立教育训练制度，包括全体职工教育训练制度拟定。 ②教育训练手册，将教育训练制定成标准手册。 ■组织管理气氛。
目的：通过组织管理原则的建立，使管理规范化、统化。
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内容：企业各级组织管理制度拟定。 项目：建立组织管理制度。 3.2.5 第四阶段：企业文化推广化 ■企业活动。
目的：以企业文化为主题，对内外充分展示成果并造成话题，将科龙集团全国知名度推至最高点；配合企业活动开幕前中后期做强势宣传，将企业文化的知名度提到最高点。
企业文化导入实施汁划。包括：协办单位征选；执行教育训练；集团节庆活动暨企业文化发表会；企业文化发表串连活动。
企业之歌及企业音乐征选。包括：企业歌曲的命名、谱曲、填词选拔活动；内外部公开征选活动。
宣传多元化。包括：公关活动、造势活动、公益活动、 EVENT、SP促销。 ■AD广告宣传策略。
目的：透过不同的媒体，拟定策略，传达至不同的特定对象，做全方位沟通，迅速建立起企业文化。
文宣刊物发布。包括：公关企业海报、企业简介。
媒体广泛宣传策略。包括：电视形象广告；电台传播广告；CFENDING制作、报纸、杂志、车厢、看版等于面广告、集团简介。 ■PR公关策略。
目的：透过公关手法，将企业文化巧妙地推荐给社会大众，使他们对科龙集团产生深刻且良好的印象。
EVENT公关策略，配合社会趋势作EVENT串连。 媒体关系策略，结合相关话题作策略性报道。 3．3 项目实施 3.3.1 实施准备
事前在广东省请了 10位专家，给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课、培训。 经过反复挑选，确定由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程。 邀请华南理工大学工商管理学院专家做塑造企业文化工程的顾问。 ■内部发布会。
1998年9月13口，科龙举行了一个山3 000名员工参加的内部发布会。会场上，lO面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗上，签下了万余名职工的名字，表达了科龙众志城、再创辉煌的巨大决心。潘宁、王国端、李棣强等科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字。
在这次会议上，科龙领导层提出希望通过企业文化塑造工程，明了企业的使命，知晓企业发展的闩标和方向，明确自身的责任，完善自己的行为规范，增强企业的疑聚力、向心力，形成共同的价值观。
■进行间卷调查。
在科龙企业文化工程的推进过程中，我们做了一次针对科龙5 000名员工的问卷调查，其中有效问卷4 791份，以此对文化现状进行投石问路，凋查摸底。
这个调查提纲涵盖了企业文化的许多方面，包括从企业理念、人际环境、内部沟通、职业自
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豪感到发展空间，乃至企业战略和发展前景等，它可以成为开展企业文化塑造的重要依据和参考。
■举办文化研讨营。
1998年秋季，“万龙耕心”工程举办了一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的老总、各部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等80人参加了会议。
研讨营以沟通为旨，充分沟通各种想法，分析企业优劣势，借鉴“百年老店”式企业的成功之道，也吸收“异军突起”式企业的创新经验，了解强手，了解对手，了解企业之外的世界以及了解自己的消费者。然后开动脑筋，头脑激荡，研讨企业的基本信念、战略、市场营销战略、企业文化、企业革新战略??经过三天两夜的紧张研讨活动，有人说：“我感到我的心已经被‘耕’过了。”
当时的新任集团总裁王国端说：“几天的学习研讨，增强了我们的信心，大家思想活跃，富有创造力。大家的心连得更紧了，今后要提供更多的思维创业空间，发挥群体的智慧，开阔思路。”
营员们感到“最深的印象是闭队精神，最大的收获是沟通”。他们说，通过研讨学会了上下级、同级间的沟通，巧妙的沟通方式，大大激发了创新思维、个人的创造力、团队的凝聚力和群体的智慧。他们认为沟通不只是关系到效率的问题。他们认为沟通不只是关系到效率的问题。许多衰亡的企业，往往不是由于外部竞争太激烈，也不是技术不新，或产品没有前途，而是人际关系出了毛病。人与人之间，如果互相猜忌、拆台、隔膜，这个企业肯定危险!鼓励学习，勤于沟通，倡导创新，成了研讨营的共识。营员们回到自己的公司、分厂，再去组织相似的文化研讨营，在“耕”别人的时候，自己也将再“耕”过一遍。
科龙人在企业文化研讨中发现：企业文化涉及企业经营的方方面画，包括产品文化、质量文化、安全文化、福利文化、激励文化等等。它既是企业的‘种推动力，又是企业的凝聚力所在。它虽然不是企业的一种支配的力量，但它确是协调、支撑企业的精神支柱。 ■举办企业文化新纲领发布暨誓师大会。
声势浩大的科龙集团企业文化新纲领发布暨誓师大会，1999年3月7日上午在容奇镇体育中心隆重举行，与会人员除科龙集团万余名干部员工外，还有省市镇领导，以及科龙企业文化专家顾问，令人瞩目的是科龙集团还请来了来自全国30个省市的近100名消费者、经销商代表以及科龙的退休虽工和员工家属，使这次盛会更显得意义非常。
此次推出的<科龙企业文化纲领)包含科龙企业文化的基本观点、基本信念和总体信念三部分，新<纲领)中确定了科龙的企业价值观为“诚信久远，追求无限”；经营理念为”科龙完美宣言”，并独具匠心地利用英文PERFECT (完美)的七个字母为字首，阐发出七种含义——分别为尊重个性发展、提供平等机会、满足顾客需求、崇尚公平竞争、建立高效组织、创造和谐环境、真诚回报社会，使科龙的理念系统不仅独特新鲜，而且更具国际化特征。
最引起与会者兴趣的还是“科龙企业文化的基本观点”，它被称为“一个中心、两个基本点、四项基本原则”。一个中心是指企业文化必须服务于企业经营，又叫做“企业文化相对论”。两个基本点是指“对外以顾客为导向，对内以员工为导向”，前者力图变成全体员工的共同意识——企业的存在价值在于满足顾客的需要，由吸引顾客的持续购买达到企业的永续经营，后者则突出“以人为本”的管理原则，使企业人尽其才，物尽其用，将每一个员工的前途与命运
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