发布时间 : 星期日 文章陈春花-《管理的常识》更新完毕开始阅读
管理没有对错，只有面对事实解决问题； 1、管理就是让下属明白什么是最重要的 2、管理不谈对错，指示面对事实，解决问题 3、管理是“管事”而不是“管人”
4、衡量管理水平位的唯一是能否让个人目标与组织目标合二为一 5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源
管理只对绩效负责
管理是一种分配（利益、权益、责任） 管理始终为经营服务（经营：做正确的事） （管理：把事做正确） 1、管理做什么必须由经营来决定 2、管理水平不能超越经营水平
管理是一种分工
权利归属于组织而非个人 激励要以团队精神为导向
有效管理的第一个特征：时间管理
第二个特征：系统思考（认知到个人和组织的关系、整体和局部的关系） 第三个特征：培养人
企业组织的管理内容
企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理 计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题 目标管理实现的三个条件： 1、高层强有力的支持 2、目标要能够检验 3、使目标清晰
计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件；
流程管理：解决人与事是否匹配的问题 流程管理：1、打破职能习惯 2、培养系统思维习惯
3、形成绩效导向的企业文化
组织管理：回答权利与责任是否匹配的问题 关键：专业化 、 分权
战略管理：解决企业核心能力的问题
战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向，以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。
文化管理：解决企业持续经营的问题
一家企业的文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。 人事制度——人的管理——企业管理方式——核心价值观——企业文化
什么是组织：
组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的
组织的存在时为了实现目标，组织管理的存在时为了提升效率
1、公司不是一个家（组织中我们是用目标、责任、权利来连结，而不是以情感来连结的） 正式组织：运用权力、责任和目标来连结人群的集合 非正式组织：用情感、兴趣和爱好来连结人权的集合
2、组织必须保证一件事是同一组人在承担（是否存在同一个事情有两组人在做，同一个责任由两组人在承担）
3、在组织中人与人公平而非平等（组织强调服从，而非平等） 4、分工是个人和组织连结的根本方式
组织因目标而存在
组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间。 对于企业组织而言，他的目标非常简单，持续的获利能力
组织内部的关系是奉献
1、工作评价来源于工作的相关者 2、“绝不让雷锋吃亏”，这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则。（奉献着定当得到合理的回报） 3、激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。（一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求）
1、管理者需要学会混沌的思维方式（相对均衡的思维方式而言）
2、组织需要构建自己的弹性能力（不借助任何外力，能够自己加压，自我超越的能力）。 海尔——质量之路——服务战略——组织流程再造——全球化 3、在组织内部打破均衡状态
4、实现组织学习（问题的关键不在于是否要建立学习型组织，而是如何实现组织学习）
什么是组织机构
组织结构就是让权力和责任的关系匹配。
（公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任）重要的不是岗位，而是责任。
组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 组织结构更要依据责任而不是权力来设定
组织结构可以重新建立组织和个人之见的心理契约（预期管理）
组织结构设计原则
1、指挥统一，一个人只能有一个直接上司
2、指挥幅度。从理论上来讲，一般的管理跨度比较合适的是五六个人 3、分工，横向分工（资源线）及纵向分工（经营分工），职能部门要专业，而非细分 4、部门化。把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调。
组织结构的特殊效能
陈春华：因此我场场反对开总经理扩大会，管理文件让虚度人看到的行为选择。 第一个层面是职权阶层
第二个层面是直线管理和幕僚的区分。（多条晋升路线的设计） 第三个层面是部门的划分。 第四个层面是授权和分权。 第五个层面是形式化程度。（称呼、头衔、穿着、办公场所大小） 职能部门的头衔一定要小，绩效部门的头衔一定要大 第六个层面是控制幅度。
第七个层面是专业化（尊重专业能力而非职位！）
常用组织结构的优劣分析
职能型结构：让每一个部门的经理人的考核与绩效和公司整体目标挂钩。
什么是领导
领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。
权力（法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权） 魅力（外貌、类似性、好感回报、知识、能力）
类似性：不要追求在任何场合下，都证明自己是正确的，而是在尽可能的条件下帮助周围的人做出正确的判断和选择，当大家一起正确的时候，影响力自然产生，而这个管理者也会得到赞赏和爱戴。
能力（做能做的事，做了十件事，八件事情办成，2件没办成，那么没有办成的两件事情会被人们记住。）
管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。 沟通需要换位思考，而管理不需要。
应该适应领导者的风格，而不是改变他
员工的作用是由管理者决定的，所以企业一定要关心管理团队的创造和培养。 途径——目标理论认为领导的作用在于促进努力和绩效，以及绩效和报酬之见的关系，进而达到满足成员需求、激发员工的工作动机、增援员工满意度，提高工作绩效的目的。
对职业经理人的管理方式：
管理方式：1、例外管理、2、根基业绩给予合理的报酬 如常管理：1、业绩目标、2、费用预算
凡事往好处想，往好处做，必会得到好结果。
如何让授权有效：
只有一个东西不能被授权，这就是目标设定的权利。 1、机构越大越要授权，
2、任务和决策越重要，越不能授权 3、任务越复杂越授权
4、部属之间互相不信任，不能授权，也就是企业文化不够好，大家都不信任，彼此拆台，投机分子很多的地方不能授权。 5、部署的责任心不够，不能授权。
新官上任最重要的是融入环境，认识环境并利用环境，而不是来改造环境，环境其实无法改造，只能利用。
向上管理“
1、和谐的工作方式 2、相互期盼 3、信息流动 4、城市与可靠
5、合理利用时间喝资源
什么是激励？
涨工资并不会带来满足感，只会降低不满 激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。
付费让娱乐变成工作，一旦变成工作了酒会讲报酬，报酬就要讲合理性，当报酬越来越低的时候，人们酒会觉得不公平，就做出选择。
把工作看成是游戏，这个时候人们就会投入和愿意付出，因为这是他喜欢的东西。
激励因素和保健因素 所谓保健因素，就是一个人展开工作所必须的条件，如工资、岗位，培训，福利工作设备等。 所谓激励因素，就是一个人做好工作所需要的条件，如晋升，奖金，价值的肯定，额外的工作条件等。
1、如果使用保健因素，就要绝大部分人得到，只有大部分人获得，才会让不满的人减少。 保健因素只能升，不能降。
激励因素必须是可以变动的，不能固定，一旦固定下来又要变为保健因素。
（为什么公司的工资水平以警世人同业最高水平了，公司的经营绩效并不是行业的最高水平？）如果公司的经营水平没有达到同业最高，建议公司的工资也不要给同业最高。
马斯洛五中需求：生理、安全、交往、尊重和自我实现。
最低层次的没被满足的需求最有影响力（）生活状态、生理和安全）
人不流动也许是因为安于现状不求发展（我们所应该关心的不应该是人们的流动性，而应该关心人们为什么不流动）
不要满足需求，而是引导需求：